Fortune Global 500 Companies Procurement Organizations Development Trends
Development Trends of Strategic Procurement Organizations of Foreign Companies in the Fortune Global 500 companies. I am fortunate to have been the purchasing manager and purchasing director of the world's number one German auto parts manufacturing multinational group for more than 18 years. At the same time, many colleagues and friends in other multinational group […]
波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论
波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model） 钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。 波特钻石理论模型简介 “钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素： 生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件――主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业的战略、结构、竞争对手的表现。 波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。 波特钻石理论模型图 在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。 关于生产要素 波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。 从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。 一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。 波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。 根据推测，资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是这类产业对大幅度提高国民收入不会有大的突破，同时仅仅依赖初级生产要素是无法获得全球竞争力的。 国内需求市场 国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。 波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其它的客户要求就不在话下。如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。 另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家毫无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。 相关和支持产业 对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，就是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出，发展中国家往往采用集中资源配置，优先发展某一产业的政策，孤军深入的结果就是牺牲了其他行业，钟爱的产业也无法一枝独秀。 本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。 波特指出，即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。 企业战略、结构和同业竞争 波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，例如一般认为，国内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市场状态是有两到三家企业独大，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观念认为，国际型产业并不需要国内市场的对手。波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。 机会 机会是可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。波特指出，对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”。 政府 波特指出，从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的创造最终必然要反映到企业上。即使拥有最优秀的公务员，也无从决定应该发展哪项产业，以及如何达到最适当的竞争优势。政府能做的只是提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。 政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量，政府可以创造新的机会和压力，政府直接投入的应该是企业无法行动的领域，也就是外部成本，如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。 从政府对四大要素的影响看，政府对需求的影响主要是政府采购，但是政府采购必须有严格的标准，扮演挑剔型的顾客（在美国，汽车安全法规就是从政府采购开始的）；采购程序要有利于竞争和创新。在形成产业集群方面，政府并不能无中生有，但是可以强化它。政府在产业发展中最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态，制定竞争规范，避免托拉斯状态。 波特认为，保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在缺乏竞争的状态。 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1] 以海门叠石桥家纺产业集群为例 一、海门家纺产业集群的背景 海门市家纺产业主要分布在三星、德胜、天补、三和、海门等乡镇，依托叠石桥国际家纺城形成。地处海门、通州两市交界处的叠石桥，当地群众素有从事家纺品生产的历史。改革开放以后，叠石桥家纺业发展驶人了快车道，家纺的品种款式由小到多，生产企业由弱到强，经营规模由小到大，生产设备由落后到先进，辐射面由狭到宽，形成了生产规模化、分工社会化、设备智能化、产品系列化和营销国际化的格局。海门市政府先后投人10亿多元，对市场经过六次扩建、改造，目前叠石桥已形成绣品城、家纺城、商贸城、名品广场等四大经营区域，拥有5000多个摊位和2000多个精品门店，营业面积达到30多万平方米，日人流量3万人次，并形成了与之相配套的物流中心、研发中心、信息中心和餐饮娱乐业等。在叠石桥市场的带动下，从事家纺产业的人员覆盖周边三个县市10多个乡镇，人数20多万，生产的产品包括被套、被罩、床单、窗帘、被子、凉席、帐子等，不但畅销全国，还远销30多个国家和地区。2005年，叠石桥家纺市场实现成交额巧0亿元，成为全国同类行业中规模最大、品种最全、交易额最高、市场前景最为看好的市场。 二、海门家纺产业集群竞争力分析 运用波特的“钻石”模型理论对海门家纺产业集群竞争力进行分析。 1.要素条件。波特认为，生产要素可以被归纳为人力资源、天然资源、知识资源、资本资源以及基础设施五类，这些生产要素一般是混合出现的，但每个产业对其依赖程度又随产业性质而定。海门家纺产业集群的生产要素表现在以下方面: (1)资本资源。叠石桥家纺市场强大的吸引力和产业的集聚效应吸引了全球家纺企业来到海门发展。在这片神奇的热土上，汇集了全国最优秀的企业群体和高素质的专业人才，成为中国最大、全球前三的家纺产品集散地。在叠石桥国际家纺城所在的三星镇，建起了2.8平方公里的工业园区。园区建成三年来，已有进区企业194家，总投人35亿元，其中产值超千万元企业有103家，超亿元企业有10家。浙江、上海、广东等地资金以及美、欧、非、亚等大洲20多个国家外资纷纷涌人，争抢发展先机。在该市海门、三和、天补、德胜等紧邻叠石桥家纺市场的乡镇，外资同样纷至沓来，推动海门2005年总体利用外资列苏中、苏北地区第一，超过了太仓、宜兴等苏南老牌吸引外资强市。 (2)基础设施。为打造一流市场，海门市大力实施叠石桥家纺市场基础设施建设，该市先后投人近亿元对市场的配套设施进行建设和完善，扩建停车场4000多平方米，不断优化市场配套功能，有效地提升了市场的配套服务功能。目前，餐饮、娱乐、休闲一条街基本形成;金融服务、产品研发、机械维修、纺配纺机贸易、彩印包装、中介服务、信息咨询、法律援助、商贸流通等各类配套服务业较为完善。大市场需要大物流。该市投资2亿元建起占地面积200亩的物流园区，有53条营运线路，覆盖全国300多个城市和地区，并经附近的机场、港口码头可远运至南非、罗马尼亚、阿根廷等几十个国家和地区。2005年，该物流中心货物运输量超200万件，总价值70亿元，同时实现出口供货额巧亿元。已搭建成的叠石桥国际家纺城信息中心，将人员、商品、资金等信息交流畅通到每一个细节，随时可以提供各类信息咨询，每间商铺均有闭路电视、宽带和电话等，代表了未来市场发展的最新理念。 2.需求状况。市场内为适应不同需要的消费者，绣品产品高、中、低档应有尽有，交易方式灵活，现金现货、订单皆可。精品城内，内地著名品牌云集，有“心愿”、“天发”、“银炯”、“凯帝”、“美罗”、“迪尼诗”、“巨丰”、“凯盛”等20多个内地著名品牌。该市场已在内地200多个城市建立了稳固的销售网站，每年至少有300多万条床罩、900多万条被套畅销内地各大、中城市;同时，产品还远销俄罗斯、澳大利亚、韩国、罗马尼亚、匈牙利、南非、智利、阿根廷等20多个国家和地区。该市场还与20多个国家和地区建立贸易关系，镇上有三百多人走出国门，注册和创办了二百多家境外公司和企业。现在绣品城日人流量已达到三万人次，全年营业额超过30亿元，是全国最大的绣品专业市场。一直稳坐全国绣品专业市场“老大”。 3.相关、支持性产业。经过几代人的努力，叠石桥家纺业进人了鼎盛发展时期。目前，叠石桥已成为全国家纺系列产品的生产基地、销售场所和物流中心，主要体现在以下几方面:生产规模化。仅叠石桥所在的三星镇就有家纺工业企业150家，个体加工户3078个，其中规模以上企业60家，亿元企业3家，加上周围的乡镇家纺工业企业，总量超千家。分工社会化。从原料采购、生产、加工到产品销售已形成专业分工，即使生产加工，一户也只做其中一道工序。设备智能化。枕套、床罩等家纺产品起初靠手绣，后来在缝纫机上绣。90年代起普遍用电动绣花机绣。目前已向电脑化、自动化方向发展。叠石桥家纺产业已拥有电脑绣花机8000多台、电脑多针绮缝机3000多台、工业缝纫机25000多台、喷胶棉生产线35条、其他相关设备2800多台，设备总价值20多亿元。产品系列化。起初，叠石桥的家纺业主要生产枕套和电视机套等家用电器套。后来又开发了床罩、窗帘、云丝被、沙发座垫、靠背等。现在其家纺产品，不仅品种多，而且质量高，有200多个品种，能适应不同国家、不同地区、不同民族、不同消费层次消费者的需求。 随着海门家纺业的不断做大做强，商机不断扩大，家纺产业链也不断拉长，形成了一个以家纺主导产业为中心，集纺织、研发、加工、机械、包装和销售为一体的有特色的产业链。如今，小到一根针、一束线，大到几十万的家纺生产机械，叠石桥都有专门的生产厂家。家纺生产需求量最大的是布料及填充物，由此，天龙印染、金雪化工等企业应运而生。 4.企业战略、结构与同业竟争。海门市不断推进家纺生产设备更新和技术改进，从传统的缝纫机到今天高速绮绣一体机、智能化电脑绣花机、电脑多针绪缝机等现代化设备普及。设备的更新改造和科技进步，大大促进了海门家纺产业的快速发展和提档升级。海门还大力实施和推进品牌战略，不断增强企业的品牌意识，提高企业和产品的影响力。截至目前，累计注册商标200多件，60家企业通过了1以刃000质量体系认证和15014000环境体系认证，获各类商标名牌产品巧个。此外，海门家纺的蓬勃发展，吸引了“鳄鱼”、“金利来”、“老爷车”、“华伦天奴”、“红豆”、“恒源祥”、“波司登”等国内外驰名品牌加盟。激烈的产业竞争，促使海门家纺产品始终保持着与国际同步的设计品味。现在，海门每天都有100种新品完成设计，1000多个家纺品种能适应不同国家、不同地区、不同民族、不同层次消费者的需求，已有200多个产品获国家专利。目前，市场绣品也由家庭生产的“无牌式”绣品逐步发展成有60多种品牌的系列产品。然而，绝大部分产品仍默默无闻。但是叠石桥绣品城经济增长点，还是要靠品牌带动的销售量来实现，以将原来隐蔽在叠石城绣品城内的那种分散的无形资产“有形化”，让它与现有的显性销售网络相结合，形成有形资源、无形资源最佳组合,最终形成“ 叠石桥”品牌,向品牌要效益。 5.机会。机会的重要性在于它可能打断事物的发展进程，使原来处于领先地位的企业竞争优势无效，而落后国家的企业如果能顺应局势变化，利用新机会获得新一轮竞争优势。随着中国加人W联)，海门家纺产业的前景更加广阔，同时跨人全球市场，如何把握市场先机获得竞争优势，已成为当地政府和企业必须首先面对的问题。 6.政府角色。产业集群是产业发展的内在规律，因而它不能靠政府的行政干预而形成，但政府可以通过有效的措施对产业集群加以正确引导。海门家纺产业的快速发展在一定程度上得益于政府自20世纪90年代初开始的产业政策的倾斜和支持。主要体现在以下方面:叠石桥绣品城每间面积一米二的摊位，一年租金为4000元人民币，精品房一间(面积20至30平方米)，一年租金为20万元人民币。当地对于海内外客户前往投资、经营无不欢迎，经营户可获所得税第一年免征、第二年减征;工商管理费第一年免交、第二年减半;房租半年免收以及无偿为经营户在市场有线广播、电子显示幕上进行广告宣传等优惠政策。此外，对海外投资者，实际投资额满一百万美元的企业，奖励投资者四百平方米土地用于别墅建设;实际投资额满二百万美元的企业，奖励投资者别墅一套;实际投资额满三百万美元的企业，奖励投资者叠石桥中心地带营业用房一间;实际投资额满四百万美元的企业，优先安排一块商业用地供投资者开发。 7.产业规划。三星镇党委和镇政府依托“绣品城”不断开拓进取，终于走出了一条集体工业和家庭工业“一业两化，比翼齐飞”的新路子。近年来，海门叠石桥绣品城在三星镇党委领导下，坚定不移地实施市场带动战略，按照“城”(绣品城)、“街”(农民街)、“区”(工贸区)、“带”(绣品经济带)为一体的总体规划，努力工作，以形成绣品城、商贸城、托运城三城鼎立，互为依托的大市场格局。投资900多万元，建造了6080平方米的绣品城、精品楼、名品广场;投资1050万元，建造了占地17亩的托运城，下设26个托运站，能快捷地把三星绣品托运到全国各大中城市。 […]
波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 波士顿矩阵图例1 （2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 模型的重要假设 早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是： “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。 BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略 ”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。 如何用模型来分析 波士顿矩阵模型 （1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。 （3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的劣狗类或问题类业务，或太少的明星类和现金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。 （4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 比较科学的方法有两种： A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点 B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。 （5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。 BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。 一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。 波士顿矩阵的优点 波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益： 市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。 BCG矩阵的局限性 科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会…… […]
波士顿BCG三四规则矩阵
BCG三四规则矩阵的内容 三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。 BCG三四规则矩阵图例 在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的： 在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。 市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。 "三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。 这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。 BCG三四规则矩阵的意义 1.BCG三四规则矩阵的战略意义：在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免，对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度；如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将会与日俱增，所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场，或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资；所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1／2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大；越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高；相关市场及其进入障碍的界定，是重要的战略评估因素；市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度以及对待市场份额的态度非常重要。因为，市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度；同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和。 2.BCG三四规则矩阵也有着同样重要的战术意义：如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将会逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者，产业增长越快，淘汰也就越快；两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。要知道淘汰是否已经发生，价格／经验曲线是极好的指示器。如果价格曲线的坡度达到了90％，或者更平坦一些的话，那么领先者可能正在丢掉市场，但却还死守着高价不放。如果曲线的坡度从90％或更高急剧转为80％或更低，那么淘汰将不断进行，直到“三四律”得到满足为止。市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。 BCG三四规则矩阵的应用 要严格运用“三四律”，就必须识别各个独立的、相同的、局部市场。在这些局部市场里，所有的竞争者都采用同样的竞争方式。不过，竞争者的竞争领域通常会相互重叠，但又不完全相同。有时，局部市场之间的障碍是可以逾越的，当它们的规模效应中具有共同的成本因素时尤为如此。然而，人们通常看到的是，大多数公司在任何产生净现金流入的产品上，都只有两到三个主要竞争对手。其他竞争者无足挂齿。 “三四律”的运用并非易事。它取决于相关市场的精确界定。竞争均衡要经过多年才能达到，除非领先者在产品生命周期的高速成长阶段能牢牢地守住市场份额。然而，“三四律”必然会起作用的。 如果“三四律”是必然的，常识就会告诉我们：要么成为某一产品的局部市场领先者，要么趁早变现退出。有坏账？认了吧。税收损失？认了吧。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。千万不要三心二意。 "BCG三四规则矩阵"的使用价值[1] 随着中国市场化进程的加快企业之间的竞争也越来越激烈，企业对管理咨询的需求越来越多。2年前，笔者为一家大型企业集团进行管理咨询，其中组织设计是本次项目的难点和重点。在项目诊断阶段，项目组成功运用了“BCG三四规则矩阵”，对推动客户的组织变革发挥了重要的作用。 在项目诊断阶段。通过访谈、问卷调查、行业分析，项目组发现集团目前最大的问题不是发展，而是发展不够快，这几年该集团所在行业发展速度非常快，基本保持在30%左右的发展速度。而行业内第一阵营的其他几家企业发展速度更是惊人，达到50%左右的发展速度，而该集团2002年的发展速度是13.58%，2005年的发展速度是23.8%，均低于行业的发展速度.并且与行业内的主要竞争对手在规模、市场占有率方面的差距越来越大。如果不改变这种现状，对该集团的未来发展非常不利，很可能会出现大鱼吃小鱼的现象。 但在访谈过程中，项目组发现该集团的员工缺乏一种危机感和紧迫感。近年，该集团的增长速度虽然落后于同行业的龙头企业，落后于行业发展速度。但也保持着20%左右的发展速度，尤其公司地处经济相对保守的地区，容易产生一种偏安一隅的想法。 此次咨询的重点和难点是组织结构设计，而组织变革的一个重要推动因索就是对组织结构目前作用的评价。而目前的直线职能制组织结构的最大问题就是不能满足该集团的快逮发展需要。而该集团迫切需要解决的问题就是发展速度慢。如果该集团的员工在思想上不能高度重视公司的发展速度问题，那么就会给下一步的组织结构设计带来困难，因此，必须让该集团的员工从思想上高度重视公司的发展速度问题。BCG三四规则矩阵描述一个稳定成熟的市场中，如果你的规摸和市场份额不能成为行业的领先者，那么就会丧失竞争优势，没有规摸优势成本也降低不下来，就会在激烈的市场竞争中败下阵来，处于非常不利的位置。而该集团现在还处于领先者阵营中，但目前发展速度明显落后于第一阵营的其他几位竞争对手。如果不能加快发展速度，缩小与竞争者的差距。该集团就很可能被挤出领先者阵营。实践也表明，该集团目前的有些产品只在局部区域市场销售，达不到规模效益，因此还没有实现盈利，而竞争对手的产品由于在全国布局.有很强烈的规模效应，已经实现盈利。 通过这个理论模型的说明以及行业的发展现状，该集团员工从思想上产生了强烈的危机感和紧迫感，提出了“慢进就等于落后”的思想理念。这就统一了该集团员工的思想，形成加快发展速度“的共识。在这种统一思想指导下，就会从组织结构设计上寻找原因，设计一种能够加快该集团发展速度的组织结构，为下一阶段的组织结构设计，推动组织变革，从思想上莫定了基础。
戈夫曼拟剧论（Goffman’s Dramaturgical Theory）
戈夫曼拟剧论概述 戈夫曼拟剧论就是借助戏剧的类比而对日常生活进行的研究。 拟剧论是从符号互动论中发展出来的、具有自身特点的、说明日常生活中人与人之间相互作用的理论。其倡导者是美国社会学家戈夫曼（Erving Goffman），他把社会比做舞台，把社会成员比做演员来解释人们的日常生活。 戈夫曼拟剧论的观点 戈夫曼认为，社会和人生是一个大舞台，社会成员作为这个大舞台上的表演者都十分关心自己如何在众多的观众面前塑造能被人接受的形象。拟剧论研究的是人们运用哪些技巧在别人的心目中创造印象。 戈夫曼认为，人们在社会生活中以不同的角色、在不同的场次进行表演，如果能够按照剧本表演就按剧本表演，当剧本不明确或不完整时就要随机应变，临时创作。 戈夫曼提出，人们为了表演，可能会区分出前台和后台。前台是让观众看到并从中获得特定意义的表演场合；后台是为前台表演做准备、掩饰在前台不能表演的东西的场合。 戈夫曼认为，人们不能将前台行为应用于后台，也不能将后台行为应用于前台，而是应该在不同的场合表现出应有的行为，而其标准是社会的规范，即社会的角色行为的规定。 戈夫曼拟剧论的框架 戈夫曼所讲的“框架”，是指人们内化了的现存的社会规范和社会准则，是一系列的惯例和共同理解，也就是人们在社会生活舞台上进行演出的依据。戈夫曼认为，人们在社会生活中以不同的角色、在不同的场次进行表演，如果能够按照剧本表演就会按照剧本表演，当剧本不明确或不完整时就要随机应变、临时创作。表演框架包括以下几个环节或因素： 一是剧本期望。 也就是社会规范对各种社会角色的限定。社会是一个一直在演出的戏剧舞台，每一个人都是社会生活舞台上的演员。但是，在个人行动的后面隐藏着强有力的“剧作家”，这个“剧作家”就是社会体系，它不允许个人离开剧本。人们的行动受社会体系预先写好的“剧本”的限定。当然，人们的行动也会受其他人，包括其他演员和观众的影响。 二是剧情。 所谓表演，就是在某种社会情境中，人们为了给他人留下某种印象而做出的所有活动。我们每一个人都在社会生活舞台上扮演着角色，都是表现剧情的人，即剧情表演者。表演的目的是要表达某种意义。比如，一个女大学生周末接到男友约她去看电影的电话时，可能会故意大声说话，该表演的意义就是要告诉其他同学“有人约我去看电影”。戈夫曼认为，表演者可能很真诚地相信他所表演的行为，也可能不相信自己所表演的行为，而是做给别人看的。 三是剧组。 戈夫曼把在“表演某种剧情时进行合作的一些人”，称之为剧组。处理好剧组成员之间的关系是重要的。因为，第一，当剧组正在表演时，剧组中的每一个成员都具有采取不适宜行为而使演出中断或走样的能力，每个成员的演出都依赖于同伴的合适行为，反之亦然；第二，剧组成员都了解他们正在上演同一幕剧，了解舞台演出技巧中的秘密，都是“知情人”，他们彼此熟悉，共同保守剧组的秘密。 四是表演区域， 包括前台与后台。前台是按固定方式进行表演、为观众规定的特定情景的舞台部分，主要由布景、个人外表和举止等三个部分组成。布景是演员表演必需的场景，包括装置、舞台装饰和其他道具等，比如会计的电脑、学者的书架、医生的手术室等。个人外表是反映表演者的社会地位的那些标志，比如年龄、性别、种族、服饰，以及提示行动者地位的其他信息（如穿着件白大褂、脖子上挂着听诊器，表明这是一个医生）。举止则是人们期待如何行为的特定信号，比如说一种亲昵的举止就表示期待一种亲密的行为。当人们扮演某种既定的社会角色时通常会发现，一种特定的前台其实早就已经设计好了，只能按规定去进行表演。后台是不让观众看到的、限制观众和局外人进入的舞台部分，只有关系更为密切的人才被允许看到“后台”正在发生的一切。比如医生可以在值班室里（即后台）同护士开玩笑，这是病人看不到的，但在病房（前台）却不能这样。后台与前台是相对的，如果有观众闯入后台，后台就变成了前台，成为另一场不同演出的前台，比如一个病人突然闯入了值班室。 五是假面具。 在戈夫曼看来，人们之间的互动，就是每个人都在表演自己，但不是表现真实的自己，而是表现伪装起来的自己，在他人面前故意演戏，也就是戴着假面具在社会中生活。假面具是同社会公认的价值、规范、标准相一致的前台行为，是一种角色面孔。戈夫曼认为，“假面具”并不等于欺骗工具，两者是有区别的。 戈夫曼拟剧论的印象管理 所谓印象管理，就是人们如何在他人心目中塑造一个自己所希望的形象的策略。或者说，当人们观察某个人时，他应该如何表现自己。印象管理是戈夫曼拟剧论的实质。他提出的印象管理策略主要有： 一是理想化表演。 也就是说，表演者要掩饰那些与社会公认的价值、规范、标准不一致的行动，而努力表现出与社会公认的价值、规范、标准相一致的行动。因此，理想化表演本身，就意味着一定程度的掩饰。表演者会掩饰或部分掩饰与他自己理想的形象不一致的活动、事实和动机。所有的社会事件和社会行动，都有这种故意演戏、显示理想化形象的成份。为了在他人心目中塑造一个理想化的形象，人们在扮演某种角色时还应该重视对环境和位置的选择，选择一种有利于角色表演的背景，比如大公司的总经理应该选择在大办公室的大办公桌上办公，应该有专门的地方接待自己的主顾等。 二是误解表演。 也就是使别人产生错觉，得到假印象的表演。比如一个人实际上比较富有却装穷，旧时中国农村的土财主就往往装穷，这是一种典型的误解表演。一些人所以会作出误解表演，无非是两个目的：一个是为了获得利益，比如为了获得社会尊重或社会地位，一个本来没有学问的人装得很有学问，就像中国历史上的“滥竽充数”；另一个是为了满足某种虚荣心，比如一个有生理缺陷的人努力掩饰自己的缺陷。在日常生活中，人们经常会努力地使别人对某一项具体活动产生误解，这种欺骗有时是善意的，有时则是恶意的。 三是神秘化表演。 也就是与别人保持一定的距离，从而使别人产生一种崇敬心理。戈夫曼发现，对一个人越熟悉，就越容易轻视他。西方一些国家的军队中，军官同士兵不在同一个餐厅就餐，就是为了防止相互之间过于熟悉，以至于作战时士兵可能不服从军官的命令。 四是补救表演。 表演过程中的无意动作、失礼、当众吵闹等意外情况的发生，会导致表演的不协调，出现这种情况就需要补救表演。补救措施包括表演者所使用的补救自己的表演的预防性措施，比如剧组忠诚、剧组素养和戏剧规则等，也包括观众或局外人用以帮助表演者补救其表演的保护性措施，如避免进入后台、对表演者的疏忽视而不见、对新手的宽容等。 戈夫曼拟剧论的评价 戈夫曼运用戏剧语言对人们之间的相互交往进行的社会学分析，充分肯定了社会体系这一剧作者及其剧本期望对表演者的决定性作用，也即承认社会结构对个人行动的制约性。他把表演区域分为前台与后台，提出了理想化表演和误解表演、补救表演等印象管理策略，对人们成功地扮演自己所承担的社会角色是有积极的启示和借鉴意义的。他提出的“戴假面具的人”、“故意演戏”等概念，也反映了资本主义社会人际关系的真实一面。但他的理论也存在许多片面性和主观主义、形式主义的色彩而受到尖锐的批评。
长板凳计划(Long Bench)
什么是长板凳计划 IBM接班人计划又称长板凳计划是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。 IBM的长板凳计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。 IBM“长板凳计划”是一个完成的管理系统，由相关的机制和文化保证。机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。 长板凳计划的由来 “Bench 计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 IBM借用这个概念，在人才梯队建设时引用了“长板凳”。 IBM接班人计划 IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。 一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心——行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。 两个序列即行动和专业两个序列。IBM的接班人分为两个体系，相应的培训系统也一分为二。新进员工都要参加其中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。从大学进来的新生要学习专业、财务和销售等方面的知识和技能。每年集中在北京进行的IBM大中华新员工入职培训，人均成本高达 30万～40万元人民币。一年以后，不论业务代 表和行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管(如参与业绩考核、鼓舞士气等)，并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。两个序列受到同等尊重，且可以依据自己是否喜欢或适合，在两个序列中选择。 三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。案例培训方式从电子学习到课堂较学，角色模拟演练，案例讲座，工作讲座，面对面沟通等。高级主管必须亲历亲为。实践磨练包括日常化的“良师益友”计划(老员工帮带新员工、传承多年工作经验)、“特别助理”计划、“外派到客户”学习、岗位转换等。发掘“明日之星”，按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队模式，不断发掘“明日之星”。在IBM中国公司，每个员工的人均年培训费用在3 000美元左右。 评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助下属成长的业绩两个方面，评审不设通过比例，只要半数同意即可通过。为了保证接班人计划的可持续推进，参加答辩的高层经理也要接受3分钟的答辩。 IBM的接班人计划既是远见卓识，又是求实务实，对“市场竞争归根到底是人才竞争，对市场竞争中的人才规律与机制作了深刻、全面和系统的诠释。这与有些中国企业空喊“人才竞争”而无规划、无投入、无成效的“三无”人才观形成了鲜明对照。 对管理者的考核，IBM将考核指标分成2部分，一部分是硬性可量化的指标——任务指标、客户满意度，一部分是需要部门经理观察和综合同事们的评价——工作热情、团队合作、外围的影响(一个具有领导者素质的员工，他的工作方式、与客户沟通交流的额技巧和方法是会被人模仿的)。其中后一部分侧重考核员工是否具备领导者素质。 长板凳计划的执行 每年，“长板凳计划”要在IBM全球 5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。 为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM内部实施了著名的“职位轮岗”，比如人力资源部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂没有关系，只要知识结构和能力导向是合适的，就具有培养的潜质，可以发展。 在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，没有经过长时间的积淀是很难做到高管位置上去的。因为IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，毕竟这很容易造成看问题的角度太狭窄。 既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味着进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO.而作为一个CEO最重要的领导能力，并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革、指明战略方向并带领团队前进的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理，派去管研发；或者派一个不懂市场的生产经理，去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，这无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。 “长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。 因此IBM的主管的在职业生涯中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来。作为自己成绩的一部分，所以主管级以上员工都会尽力地培养他们的接班人。 长板凳计划的精髓 长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。虽然也有“先来后到”的资历限制，但通道却是敞开的，机会对每一个人都是均等的。而挑选接班人的人也无须担心自己的位置被人抢走，他不是“老皇帝”，而是职责在身的“考官”，“挑选接班人”这件事本身绩效已成为他晋升的阶梯，对他形成了激励。 长板凳计划启示 IBM的长板凳计划最值得学习的地方有二个: 其一是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与，从员工自身参与制订生涯规划(IDP)，中高层主管每人认养七八个徒弟，每个岗位都准备三个替补人员的方案等，处处显示IBM对人才储备的重视。 第二便是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核，人才测评，而考核内容又分成量化的业绩与非量化的资质(胜任力)，要做到这些系统都能建立起来，有效运作，并能有机的整合在一起，需要许多时间的积累，并不是拿来即可产生效果。 中国企业不能照搬的原因 IBM的精神、思路与工具值得学习，但千万别照搬照抄，对于现阶段的中国企业而言进行人才储备则应该更多注意以下的事项： 1.企业生命周期的成熟度，IBM已经发展数十年，各方面的人才积累的宽度与厚度都比较充分，到中国发展的前十年，多数中高层都从境外带着多年的经验来，因此要实施师徒制以及传承这样的精神比较可行，现行中国的企业多数摸滚打爬起来，许多第一代的中高层甚至都已经跟不上发展的步伐，要指导他人恐怕会更难。 2.人才奇缺，中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查，62%的企业表示缺乏管理人才，92%缺乏营销人才，93%缺乏技术人才，碗里吃的都不够，哪还有想到锅里、田里的? 3.IBM的薪酬水平定位于市场的高位线(P90)，因此可以确保有条件优先挑选一流的人才，对于留住人才、替换人才也创造了较佳的条件，对于中国企业而言，如果无法提供较佳的薪酬条件，要特别留意如果在公司内的人是『朽木』或『阿斗』，即使费了心力给予机会也会徒劳无功，而能力较强的人是否在培养后自行创业或被高薪挖角，也要仔细思考，因此没有配合薪酬政策的调整，是比较困难的。 4.生涯规划的基础建设，要让员工进行生涯规划则表示员工和企业可以共同走比较远的路，但如果企业发展不稳定或者战略不清晰，有可能造成生涯规划做了好几年，到头来一场空，所以公司的获利能力、产业竞争性与可掌握度，必须考虑在内才能有好效果。 5.考核的支持，绩效考核与人才选拔的工具与技巧的成熟度，会影响到长板凳的实施可能性，假如没有科学的考核或选拔技巧，如何确保你投资的种子是正确的?如何确保内部公允性? 然而有以上的困难是否代表中国企业不适合或者不需要实施这些计划?答案正好相反，因为市场人才供应不足、中国企业吸引人才条件起点较低，反而更需要建立一套内生人才的体系，才能因应组织快速发展的需要，否则只能望着广大市场叹气。 中国式的长板凳计划 1.选择关键岗位实施，改革开放的策略是让少部分的人先富起来，中国式长板凳计划则是选择企业发展的关键岗位实施。 2.政策倾斜，薪酬、培训、师父的指导都集中在这些焦点上，虽然平均值低，但集中起来以后还是会有竞争力，特别此时的师父多数是核心团队，更具有吸引力。 3.配合绩效考核，并且同时注重结果(量化成绩)与过程(行为与特质)，确保选择的人是具有潜质与执行力。 4.如果要实施轮调制度，需要建立职系的概念，(类似大学把相关科系放在同一个学院，跨学院的知识体系差异较大)，轮调时从较近的职系开始，逐渐转变，成功率较高。 5.人才培养的数量、轮调时间、晋升速度，需要同时考虑到企业发展速度所需职位数，人才流失率、成材周期，避免人多于岗，造成冗员或者岗多于人的缺员现象。 6.运用人力资本的概念，对于战略性职系的好人才，需要让他们有机会分红或入股，使这些人才感受到创业共同体，留住这些人才方有机会持续发展以及再生人才。
责任分散效应（Decentralized responsibility effect）
什么是责任分散效应 责任分散效应也称为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。 责任分散效应的实例 1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。 对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现： 这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。 两位年轻的心理学家约翰·巴利和比博·拉塔内对旁观者的无动于衷、见死不救作出了新的解释。为了验证自己的解释和说明，他们进行了下面的实验。 他们让72名不知真相的参与者分别以一对一和四对一的方式与一假扮的癫痫病患者保持距离，并利用对讲机通话。他们要研究的是：在交谈过程中，当那个假病人大呼救命时，72名不知真相的参与者所作出的选择。事后的统计显示：在一对一通话的那些组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在有4个人同时听到假病人呼救的那些组，只有31%的人采取了行动！因此，两位心理学家对克尤公园的杀人案没有人见义勇为的现象得出了令人信服的社会心理学解释，并概括为“旁观者效应”。
4Ps营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)
4Ps营销理论简介 4P理论产生于20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。1953年，尼尔·博登（Neil Borden）在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”（Marketing mix）这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。营销组合实际上有几十个要素（博登提出的市场营销组合原本就包括12个要素），杰罗姆·麦卡锡（McCarthy）于1960年在其《基础营销》（Basic Marketing）一书中将这些要素一般地概括为4类：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），即著名的4Ps。1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，即： 产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。 价格 (Price)： 根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。 分销 (Place)： 企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。 促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。 4Ps营销理论的理论框架 4Ps的提出奠定了管理营销的基础理论框架。该理论以单个企业作为分析单位，认为影响企业营销活动效果的因素有两种： 可控因素 不可控因素 产品、价格、分销、促销 社会、人口、技术、经济、环境/自然、政治、法律、道德、地理 内部环境 外部环境 一种是企业不能够控制的，如社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）、地理因素（Geographical Factor）等环境因素，称之为不可控因素，这也是企业所面临的外部环境； 一种是企业可以控制的，如产品、价格、分销、促销等营销因素，称之为企业可控因素。企业营销活动的实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过程，即通过对产品、价格、分销、促销的计划和实施，对外部不可控因素做出积极动态的反应，从而促成交易的实现和满足个人与组织的目标，用科特勒的话说就是“如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功”（科特勒，2001）。所以市场营销活动的核心就在于制定并实施有效的市场营销组合。 4Ps营销理论 注：P1—Product（产品） P2—Price (价格) P3—Place (渠道) P4—Promotion (促销) 此模型优势是显而易见的：它把企业营销活动这样一个错综复杂的经济现象,概括为三个圆圈，把企业营销过程中可以利用的成千上万的因素概括成四个大的因素，即4Ps理论——产品、价格、渠道和促销，的确非常简明、易于把握。得益于这一优势，它不径而走,很快成为营销界和营销实践者普遍接受的一个营销组合模型。 4Ps营销的评价 尽管营销组合概念和4Ps观点被迅速和广泛的传播开来，但同时在有些方面也受到了一些营销学者特别是欧洲学派的批评。这主要有以下几点： （1）营销要素只适合于微观问题，因为它只从交易的一方卖方来考虑问题，执著于营销者对消费者做什么，而不是从顾客或整个社会利益来考虑，这实际上仍是生产导向观念的反映，而没有体现市场导向或顾客导向，而且它的重点是短期的和纯交易性的； （2）4Ps理论是对博登提出的市场营销组合概念的过分简化，是对现实生活不切实际的抽象。博登认为，提出市场营销组合的这个概念并不是要给市场营销下个定义，而是为营销人员提供参考，营销人员应该将可能使用的各种因素或变量组合成一个统一的市场营销计划（Neil Borden，1964）。但在4Ps模式中没有明确包含协调整合的成分，没有包括任何相互作用的因素，而且，有关什么是主要的营销因素，它们是如何被营销经理感受到并采纳等这些经验研究也被忽视了，“对于结构的偏好远胜于对过程的关注”（Kent，1986）。同时，营销是交换关系的相互满足，而4Ps 模型忽略了交换关系中大量因素的影响作用； （3）4Ps主要关注的是生产和仅仅代表商业交换一部分的迅速流转（fast moving）的消费品的销售。况且，消费品生产者的顾客关系大多是与零售商和批发商的工业型关系，消费品零售商越来越把自己看成是服务的提供者。在这种情况下，4P’s在消费品领域的作用要受到限制； （4）4Ps观点将营销定义成了一种职能活动，从企业其他活动中分离出来，授权给一些专业人员，由他们负责分析、计划和实施。“企业设立营销或销售部具体承担市场营销职能，当然，有时也吸收一些企业外的专家从事某些活动，比如像市场分析专家和广告专家。结果是，组织的其他人员与营销脱钩，而市场营销人员也不参与产品设计、生产、交货、顾客服务和意见处理及其它活动”（Christion Gronroos，1994），因此导致了与其他职能部门的潜在矛盾。而且它缺乏对影响营销功能的组织内部任务的关注，“如向企业内部所有参与营销或受营销影响的人员传播信息的人力资源管理以及设计激励和控制系统”（Van den Bulte，1991）； （5）市场营销组合和4Ps理论缺乏牢固的理论基础。格隆罗斯认为，作为一种最基本的市场营销理论，在很大程度上是从实践经验中提炼出来的，在其发展过程中很可能受到微观经济学理论的影响，特别是三十年代垄断理论的影响。然而，与微观经济学的联系很快被切断了，甚至完全被人们忘记了。因此，市场营销组合只剩下一些没有理论根基的P因素堆砌成的躯壳（Christion Gronroos）。高斯达·米克维茨（Gosta Mickwitz，1959）早在1959年就曾指出“当营销机制中基于经验性的工作表明企业采用了彼此之间大量的明显不同的参数时，市场中的企业行为理论如果只满足于处理其中的少数几个，这样的理论的现实性就很差了”。 针对这些批评，后来的学者们又在不断得将4Ps模型进行充实，在每一个营销组合因素中又增加了许多子因素，从而分别形成产品组合、定价组合、分销组合、沟通和促销组合，这四个方面每一个因素的变化，都会要求其他因素响应变化。这样就形成了营销组合体系（如图1—2所示）。根据实际的要求而产生的营销因素组合，变化无穷，推动着市场营销管理的发展和营销资源的优化配置。 营销因素组合的要求及目的就是，用最适宜的产品，以最适宜的价格，用最适当的促销办法及销售网络，最好的满足目标市场的消费者的需求，以取得最佳的信誉及最好的经济效益。 因此至今为止，4Ps理论模型仍然是营销决策实践中一个非常有效指导理论。笔者在后面的应用分析中仍然使用了这一理论模型。 4Ps与4Cs的相互关系[2] 众所周知，4Ps与4Cs是互补的而非替代关系，即Customer，是指用“客户”取代“产品”，要先研究顾客的需求与欲望，然后再去生产、经营那个和销售顾客确定想要买的服务产品；Cost，是指用“成本”取代“价格”，了解顾客要满足其需要与欲求所愿意付出的成本，再去制定定价策略；Convenience，是指用“便利”取代“地点”，意味着制定分销策略时要尽可能让顾客方便；Communication，是指用“沟通”取代“促销”，“沟通”是双向的，“促销”无论是推动策略还是拉动战略，都是线性传播方式。4Ps与4Cs二者之间的关系参见下表。 4Ps与4Cs的相互关系对照表 类别 […]
绿色营销(Green Marketing)
绿色营销简介 英国威尔斯大学肯·毕提(Kenpeattie)教授在其所著的《绿色营销—化危机为商机的经营趋势》一书中指出：“绿色营销是一种能辨识、预期及符合消费的社会需求,并且可带来利润及永续经营的管理过程。”绿色营销观念认为，企业在营销活动中，要顺应时代可持续发展战略的要求，注重地球生态环境保护，促进经济与生态环境协调发展，以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的协调统一。从这些界定中可知,绿色营销是以满足社会和企业的共同利益为目的的社会绿色需求管理,以保护生态环境为宗旨的绿色市场营销模式。 所谓绿色营销是指企业在生产经营过程中，将企业自身利益、消费者利益和环境保护利益三者统一起来，以此为中心，对产品和服务进行构思、设计、制造和销售。 绿色营销是指企业以环境保护为经营指导思想，以绿色文化为价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点的营销观念、营销方式和营销策略。它要求企业在经营中贯彻自身利益、消费者利益和环境利益相结合的原则。 目前，西方发达国家对于绿色产品的需求非常广泛，而发展中国家由于资金和消费导向上和消费质量等原因，还无法真正实现对所有消费需求的绿化。以我国为例，目前只能对部分食品、家电产品、通讯产品等进行部分绿化；而发达国家已经通过各种途径和手段，包括立法等，来推行和实现全部产品的绿色消费。从而培养了极为广泛的市场需求基础，为绿色营销活动的开展打下了坚实的根基。以绿色食品为例，英国、德国绿色食品的需求完全不能自给，英国每年要进口该食品消费总量的80%，德国则高达98%。这表明，绿色产品的市场潜力非常巨大，市场需求非常广泛。 绿色营销只是适应二十一世纪的消费需求而产生的一种新型营销理念，也就是说，绿色营销还不可能脱离原有的营销理论基础。因此，绿色营销模式的制定和方案的选择及相关资源的整合还无法也不能脱离原有的营销理论基础，可以说绿色营销是在人们追求健康（HEALTH）、安全（SAFE）、环保（ENVIOROMENT）的意识形态下所发展起来的新的营销方式和方法。 经济发达国家的绿色营销发展过程已经基本上形成了绿色需求—-绿色研发—-绿色生产—-绿色产品—-绿色价格—-绿色市场开发—-绿色消费为主线的消费链条。 绿色营销管理内容 绿色营销管理包括以下五个方面的内容： 一、树立绿色营销观念 绿色营销观念是在绿色营销环境条件下企业生产经营的指导思想。传统营销观念认为，企业在市场经济条件下生产经营，应当时刻关注与研究的中心问题是消费者需求、企业自身条件和竞争者状况三个方面，并且认为满足消费需求、改善企业条件、创造比竞争者更有利的优势，便能取得市场营销的成效。而绿色营销观念却在传统营销观念的基础上增添了新的思想内容。 企业生产经营研究的首要问题不是在传统营销因素条件下，通过协调三方面关系使自身取得利益，而是与绿色营销环境的关系。企业营销决策的制定必须首先建立在有利于节约能源、资源和保护自然环境的基点上，促使企业市场营销的立足点发生新的转移。 对市场消费者需求的研究，是在传统需求理论基础上，着眼于绿色需求的研究，并且认为这种绿色需求不仅要考虑现实需求，更要放眼于潜在需求。 企业与同行竞争的焦点，不在于传统营销要素的较量，争夺传统目标市场的份额，而在于最佳保护生态环境的营销措施，并且认为这些措施的不断建立和完善，是企业实现长远经营目标的需要，它能形成和创造新的目标市场，是竞争制胜的法宝。 与传统的社会营销观念相比，绿色营销观念注重的社会利益更明确定位于节能与环保，立足于可持续发展，放眼于社会经济的长远利益与全球利益。 二、设计绿色产品 产品策略是市场营销的首要策略，企业实施绿色营销必须以绿色 产品为载体，为社会和消费者提供满足绿色需求的绿色产品。所谓绿色产品是指对社会、对环境改善有利的产品，或称无公害产品。这种绿色产品与传统同类产品相比，至少具有下列特征： ①产品的核心功能既要能满足消费者的传统需要，符合相应的技术和质量标准，更要满足对社会、自然环境和人类身心健康有利的绿色需求，符合有关环保和安全卫生的标准。 ②产品的实体部分应减少资源的消耗，尽可能利用再生资源。产品实体中不应添加有害环境和人体健康的原料、辅料。在产品制造过程中应消除或减少"三废"对环境的污染。 ③产品的包装应减少对资源的消耗，包装的废弃物和产品报废后的残物应尽可能成为新的资源。 ④产品生产和销售的着眼点，不在于引导消费者大量消费而大量生产，而是指导消费者正确消费而适量生产，建立全新的生产美学观念。 三、制定绿色产品的价格 价格是市场的敏感因素，定价是市场营销的重要策略，实施绿色营销不能不研究绿色产品价格的制定。一般来说，绿色产品在市场的投入期，生产成本会高于同类传统产品，因为绿色产品成本中应计人产品环保的成本，主要包括以下几方面： ①在产品开发中，因增加或改善环保功能而支付的研制经费。 ②在产品制造中，因研制对环境和人体无污染、无伤害而增加的工艺成本。 ③使用新的绿色原料、辅料而可能增加的资源成本。 ④由于实施绿色营销而可能增加的管理成本、销售费用。 但是，产品价格的上升会是暂时的，随着科学技术的发展和各种环保措施的完善，绿色产品的制造成本会逐步下降，趋向稳定。企业制定绿色产品价格，一方面当然应考虑上述因素，另一方面应注意到，随着人们环保意识的增强，消费者经济收人的增加，消费者对商品可接受的价格观念会逐步与消费观念相协调。所以，企业营销绿色产品不仅能使企业盈利，更能在同行竞争中取得优势。 四、绿色营销的渠道策略 绿色营销渠道是绿色产品从生产者转移到消费者所经过的通道。企业实施绿色营销必须建立稳定的绿色营销渠道，策略上可从以下几方面努力： ①启发和引导中间商的绿色意识，建立与中间商恰当的利益关系，不断发现和选择热心的营销伙伴，逐步建立稳定的营销网络。 ②注重营销渠道有关环节的工作。为了真正实施绿色营销，从绿色交通工具的选择，绿色仓库的建立，到绿色装卸、运输、贮存、管理办法的制定与实施，认真做好绿色营销渠道的一系列基础工作。 ③尽可能建立短渠道、宽渠道，减少渠道资源消耗，降低渠道费用。 五、搞好绿色营销的促销活动 绿色促销是通过绿色促销媒体，传递绿色信息，指导绿色消费，启发引导消费者的绿色需求，最终促成购买行为。绿色促销的主要手段有以下几方面： ①绿色广告。通过广告对产品的绿色功能定位，引导消费者理解并接受广告诉求。在绿色产品的市场投入期和成长期，通过量大、面广的绿色广告，营造市场营销的绿色氛围，激发消费者的购买欲望。 ②绿色推广。通过绿色营销人员的绿色推销和营业推广，从销售现场到推销实地，直接向消费者宣传、推广产品绿色信息，讲解、示范产品的绿色功能，回答消费者绿色咨询，宣讲绿色营销的各种环境现状和发展趋势，激励消费者的消费欲望。同时，通过试用、馈赠、竞赛、优惠等策略，引导消费兴趣，促成购买行为。 ③绿色公关。通过企业的公关人员参与一系列公关活动，诸如发表文章、演讲、影视资料的播放，社交联谊、环保公益活动的参与、赞助等，广泛与社会公众进行接触，增强公众的绿色意识，树立企业的绿色形象，为绿色营销建立广泛的社会基础，促进绿色营销业的发展。 绿色营销之绿色需求 营销的基本理论告诉我们，营销就是不断满足顾客需求为目的，并从不同层次的需求上来迎合消费者的消费趋势。也就是我们常说的马斯洛需求分析。绿色需求就是在人类社会更加注重消费质量、环境保护、安全健康及社会可持续发展的情况下应运而生的。企业在制定绿色营销方案时必须认真分析和考证绿色需求，才能为进一步的绿色营销工作的开展打下基础。 一、绿色需求是人类社会发展的产物。人类的工业文明仅仅经历了一百多年的历史，就已经让地球付出了沉重的代价，同时也是人类应该承受的代价。随着资源短缺、环境的进一步恶化、淡水的枯竭、大气层的破坏、地球变暖等等生态及环保问题的加剧，人们开始将生态观念、HSE的健康、安全、环保观念根深蒂固地扎根于人类的思维理念中，继而形成习惯，也就是绿色习惯，从而由绿色习惯催生出绿色需求； 二、绿色需求是人类追求高品质及高品位的必然。马斯洛的需求理论讲述了人类社会需求的层次性。当人们已经不在为基本的需求而奔波的时候，人们开始追求生存质量和生活质量：生存质量的追求表现在更加注重生态环保，生活质量的追求表现在倾向于消费无公害产品、绿色产品。由于这些产品本身所包含的特性和特点，使人们在消费过程中得到品质的满足和品位的提升； 三、绿色需求是新型消费观念形成的产物。新的消费观念讲究满足基本消费的同时，开始考虑基本消费所带来的附加值。比如，人们在购买汽车时已经在考虑排放标准，无氟冰箱已经进入千家万户，人们开始关注服装对人体的健康等方面的安全保护，这些都是新兴消费观念对于传统需求的冲击。事实上，随着人们对于生态环保观念的认知和加强，也促使人们改变原有的消费观念，许多人已经自愿拒绝非绿色产品，这些人心甘情愿地站在绿色消费立场上，心甘情愿地为人类社会的可持续发展买单，具有高度的前瞻性。 四、绿色需求法制化和广泛的社会宣传。为了更好地推行绿色消费，培育绿色需求，一些国家特别是发达国家已经制定和颁布了相关法规，来规范和推行绿色需求，实现绿色消费。乌拉圭回合的《贸易壁垒协议》中规定：“不得阻碍任何国家采取措施来保护人类、动物或植物的生命健康、保护环境。”这实际上就为国际间进出口的 “产品绿化”提供了法制基础。 绿色营销之绿色研发、绿色生产、绿色产品 这是创造绿色消费载体的过程。企业进行绿色营销的前提是企业要拥有绿色经营管理理念，只有在这种先进理念的指导下，才可能真正实现绿色营销，引导绿色消费，创造绿色效益。我们知道，传统企业的各种流程都是比较封闭的，只有营销和服务过程是公开进行的。而绿色营销要求企业从绿色研发、绿色生产到绿色营销都是公开的，必须显现出其绿化的特征，并在理念上进行本质改变。比如研发工作的基本前提是产品要绿色。目前，许多企业已经在此方面进行了诸多工作，并取得了诸多成果。像绿色电视、环保节能冰箱、环保节能汽车、绿色食品、绿色健康内衣等等，都已经有声有色地进入了人们的生活。许多企业更是建设了绿色研发实验室，拥有一批专业素质极高的绿色工程师，这对人类社会的绿色进程无疑是一巨大推动。 尽管目前绿色产品的成色还不是很高，但值得高兴的是，无论企业还是个体消费者都开始关注“产品绿化”问题。这对于绿色潮流的兴起有着相当重要的意义。 绿色营销组合策略 一、 绿色营销计划。 实施绿色营销战略是与企业的长期发展规划和战略分不开的。企业对于绿色营销的实施和开展必须要有充足的准备，以便为绿色营销提供必要的条件。这些都要求企业深入地进行目标市场调研的基础之上，将企业产品和品牌进行合理的市场定位，分析潜在市场容量和潜在顾客购买能力，对绿色营销资源有效整合，发挥绿色营销独特的作用，扬长避短，实现绿色营销的综合效益最大化。 针对绿色营销的战略意义，要求企业有一个明确的绿色发展计划，作为绿色营销计划的实施基础。其中应该详细表述产品绿色发展周期、绿色品牌实施计划、绿色产品研发计划、绿色营销推广计划、绿色营销服务通道计划、绿色商流物流价值流计划、绿色营销管理方案等绿色计划。 另外，企业在实施绿色营销前，要对企业实行绿色营销的过程管理、人力资源管理、资金流和价值流的管理进行系统地计划，确保营销过程中各种资源适时的有效整合，推动整个绿色营销进程的实施，为最终实现各种利益体的共赢打下坚实基础 […]
文化营销(Cultural Marketing)
文化营销(Cultural Marketing) 文化营销的概念 文化营销系一组合概念，简单地说，就是利用文化力进行营销，是指企业营销人员及相关人员在企业核心价值观念的影响下，所形成的营销理念，以及所塑造出的营销形象，两者在具体的市场运作过程中所形成的一种营销模式。 企业卖的是什么？麦当劳卖的仅是面包加火腿吗，答案是否定的,它卖的是快捷时尚个性化的饮食文化（QSCV形象）。柯达公司卖的仅是照相机吗？不是，它卖的是让人们留住永恒的纪念。中秋节吃月饼吃的是什么，我们难道只吃的是它的味道吗？不是，我们吃的是中国民族传统文化－团圆喜庆。端午节吃的是粽子吗？不是，端午节我们是在吃屈原—吃历史文化。过生日吃的是蛋糕吗也不是，吃的是人生的希望与价值。喝百事可乐喝的是它所蕴涵的阳光、活力、青春与健康；喝康师傅冰红茶喝的是它的激情、酷劲与时尚。 总之，通过以上例子我们看到在产品的深处包含着一种隐性的东西—文化。企业向消费者推销的不仅仅是单一的产品，产品在满足消费者物质需求的同时还满足消费者精神上的需求，给消费者以文化上的享受，满足他们高品位的消费。这就要求企业转变营销方式进行文化营销。 物质资源会枯竭的，唯有文化才能生生不息。文化是土壤，产品是种子，营销好比是在土壤里播种、耕耘，培育出品牌这棵幼苗。可口可乐只是一种特制饮料，和其他汽水饮料也没有太大的差别，但它之所以能够成为全球知名品牌，并有一百多年历史，是因为它与美国的文化有紧密的联系，可口可乐的每一次营销活动无不体现着美国文化，是其品牌成为美国文化的象征，因此，喝起它常常会有一种享受美国文化的感觉。 文化营销是指把商品作为文化的载体，通过市场交换进入消费者的意识，它在一定程度上反映了消费者对物质和精神追求的各种文化要素。文化营销既包括浅层次的构思、设计、造型、装潢、包装、商标、广告、款式，又包含对营销活动的价值评判、审美评价和道德评价。 它包括三层含义： ①企业需借助于或适应于不同特色的环境文化开展营销活动； ②文化因素需渗透到市场营销组合中，综合运用文化因素，制定出有文化特色的市场营销组合； ③企业应充分利用CI战略与CS战略全面构筑企业文化。 文化营销的内容 企业在实施文化营销过程中表现为以下三个层次： 1．产品文化营销 从文化营销的角度看，产品仅是价值观的实体化。产品文化营销包括产品的设计、生产、使用等各个方面。 2．品牌文化营销 品牌文化营销是产品文化营销的进一步发展。品牌文化包括了整个社会对品牌的信任和保护，包括了消费者用名牌的行为，反映了消费者的价值选择，也包括了厂商创立名牌、生产名牌的行为，作为生产者的品牌文化营销与之有密切关联。厂商创名牌的过程，就是不断地去积累品牌文化个性的过程。当品牌竞争在质量、价格、售后服务等物质要素上难以有突破时，给品牌注入文化内涵，其身价就不仅仅是物质因素的总和，也不是原来意义上的竞争，而是一种更高境界的较量。 3．企业文化营销 企业文化营销的核心就在于寻求为顾客所接受的价值信条作为立业之本，从而促进顾客对整个企业包括其产品的认同。美国IBM公司经营的宗旨是：尊重人、信任人、为用户提供最优服务及追求卓越的工作业绩。IBM的价值观曾具体化为IBM三原则，即为职工利益、为顾客利益、为股东利益。后来，三原则又发展为以“尊重个人”、“竭诚服务”、“一流主义”为内容的三信条。这些成为IBM的核心和灵魂，并为公司树立了良好的企业形象。 文化营销的意义 从小的方面看，企业文化是企业全体员工衷心认同的和共有的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为方式，这种优秀文化的吸引力可以吸引外部优秀的营销人员来为本企业效力，还可以使本企业内部员工紧密团结在一起，为一个共同的目标而努力，从而达到人力资源的优化配置，确保企业经营业绩的不断提高。 就大的方面而言，知识经济这个时代，人们在消费物质形态产品的同时，更加注重消费文化形态的产品，从这个角度看，企业最大的效益是由文化创造的，利用文化力营销，从而优化资源配置，推动经济发展，由此看来，文化营销是实实在在的生产力。 文化营销应注意的问题 文化营销不是喊口号不是玩花拳绣腿。它不止是一个形式的问题而更是一个内容的问题；它不是企业心血来潮时的一时冲动；它不是东施效颦，也不是邯郸学步；它更不是猪鼻子插葱—装象，也不是老头子参军—假积极。企业在文化营销时应注意以下几个方面： 第一，处理好内容与形式的关系。内容决定形式，形式是内容的体现，二者辩证统一。企业在文化营销时往往只重视形式忽略了内容。有的企业只注重产品的包装不重视产品的质量；有的企业在文化建设中只提出一些口号实际中并不执行；有的企业只知道做广告做宣传，只重视企业视觉识别系统（VI设计），不强调企业理念（MI）和企业行为（BI）建设，造成了“金玉其外，败絮其中”的结果。 第二，要用系统的观点对待文化营销。企业的文化营销是一个整体，一个有机的系统。它包括三个方面的含义，我们不能断章取义，只抓一点不及其余，而要把三者有机结合起来。企业文化建设是企业文化营销的前提和基础，企业没有良好的健康的全面的文化建设，文化营销就成了无源之水、无本之木。企业分析和识别不同环境的文化特点是文化营销的中间环节和纽带，在企业文化建设的基础上，只有对不同环境的文化进行分析才能制定出科学的文化营销组合策略；制定文化营销组合策略是前两者的必然结果。企业在进行文化营销时往往忽视了前两者，只重视了文化营销组合策略的运用，结果是收效甚微。