不同管理层次不同企业背景的企业，采购组织方式呈现多种多样，最基本的也是我们认为创造价值最低的形式：
执行战术采购管理相关的询价、谈价、比价、签合同、跟踪交付等交易型采购活动。
这种采购，不论是从思维模式还是行为模式的角度考虑，都无法体现采购的价值潜力，而且往往会将那些具有天赋的采购专业人员置于次要的角色。这个无论是给企业还是采购团队的个人都造成了大量的浪费：大量的采购风险没有被系统性识别，采购节约机会没有被发掘，更为可惜的是更多的潜在价值没有被创造出来，员工的价值和才能没有为企业创造应用的价值…这些都是巨大的浪费。
如果你是名CEO，如果你认为采购团队的职能就是这些，这样的采购团队可以解散了，把所有的采购外包出去。重复而无增值的采购活动，可以由诸如SAP、甲骨文等适合自动化的软件流程工具替代了。
这是很多人对采购本质的理解，或者说是本土企业大部分人对于采购本质的看法。
我们的看法与上述理念截然不同。国际跨国集团的采购管理理念早就升级为战略采购管理了，并积累了大量的最佳实践。基于战略采购的采购管理理念不仅可以支持企业的发展战略，还能在很大程度上促进或推动企业战略的执行实施。
这就要求首席采购官CPO具备战略的眼光、大局观、国际视野，通过影响关键的利益相关群体在整个企业组织内扮演领导角色，把采购职能提升到支持企业发经营战略的战略高度，构建系统性的战略采购组织，搭建价值流分析模型，最终对企业的健康运营起到重要影响。
这些理念并不是空中楼阁，而是已经在很多知名企业进行了实施和实践，很多CPO通过这种风格领导采购部门并并且实现了巨大的成功。这份名单就包括德国大众的弗朗西斯科.加西亚、美国戴尔的凯文.布朗…
根据国际权威战略采购咨询机构的长期的研究的结果：
很多公司的采购状况不容乐观。在一项针对近500家北美和欧洲的CFO调研中，只有不到30%的调研对象对其公司的采购管理职能[采购经理、采购总监或CPO]感到满意或者基本满意，而约60%的CFO认为该公司的采购业绩糟糕，根本达不到企业的发展要求、或是喜忧参半…
所有的CFO都明白采购会影响企业的最终盈亏，多数CFO认同采购创造价值的回报率是：采购创造的价值和削减的成本加和，除以采购组织的成本。然而对于削减成本的理解上，很多CFO的又回归到他们一贯的思路：
压缩销售和管理费用、运营成本、直接和间接人工成本。根据我们的经验，采购方企业如何仅仅通过对供应商施加压力而不是充分调动采购职能的全部潜力，获得的收益是非常有限的而且非持续的…
很多分析师也持有相同的看法，他们认为2008年金融危机后企业业绩与该公司的CPO的管理能力息息相关。纵观大多数行业，CPO级别较高的企业与CPO级别较低的企业相比，前者的采购业绩总是更好。对于采购支出占收入超过50%或更高的企业而言，拥有更高级别的CPO的企业通常拥有更强大的影响力.
在全球不同类型不同规模的企业中，众多开明、集CEO和CPO理念于一身的企业领袖正在发挥着巨大的作用。我们之所以知道这一点，是因为我们每天都在与他们打交道，他们中的一部分人甚至在宣传我们的采购管理理念。一般来说，这些企业能双倍实现既定的成本削减目标，而且通过与供应商的合作为企业获得前所未有的竞争优势和价值。