设计完美的采购管理运营模型DESIGNING THE PERFECT PROCUREMENT OPERATING MODEL
在谈到如何精准定义什么是采购职能/功能最有效和最有效的采购运营模式时，遗憾的是没有简单的答案。
采购职能的运作模式需要考虑公司的总体战略、跨国集团或全球组织和文化，它还需要与供应市场保持一致协调。平衡内部和外部压力是一项艰巨的任务。
实际上，相比较组织的其他职能部门，采购部门职能必须适应因为受到公司新战略等变革的影响而不断发展的制造体系创新，供应商创新，不断变化的供应商批准清单，以及更高的采购节约目标，所有这些都需要更高的灵活性。
在与CPO的对话中，我们经常听到同样的问题：我们的采购组织应该是实行集中化管理还是本地化分散管理？公司正在不断发展，应该如何调整采购组织？我的组织适合什么样的规模？我是不是该考虑外包我组织一部分职能？
本地授权分散型采购组织VS. 集中化采购组织
有三个关键的结构维度推动了采购运营模式设计思路：供应市场、用户需求和对公司的战略关系。 他们每个角色都会为每个采购支出类别划分不同的运营模式：
本地化分散采购组织和集中化采购组织之间平衡的三个维度
供应市场
采购团队人员配备和设置将取决于
市场结构：本地、洲际或全球结构
公司对市场的相对重要性（如果更大则更集中）
用户需求
三个相关要素：
需求的规律性（如果更加规则则更集中）
市场提供的标准产品还是定制/客制化产品需要
每个生产中心与集团整体需求的同质性
对公司的战略作用
高度战略性的类别可能最容易影响业务，
而在公司层面管理较少的战略品类/类别以实现最大化需求标准化
股东的经营战略决定企业组织及采购组织的战略的制定
供应市场：
在这个维度，你将看到两个主要的东西：整体供应市场的结构，公司在这个市场的地位和重要性。 供应市场的供应商结构是本地的多，还是跨洲际的甚至是全球的供应商链，公司的购买重点范围在哪里。 显然采购团队成员的能力水平程度和配置将取决于这些因素。 更重要的是公司采购支出的总体比重越大和供应市场的国际化程度越高，采购组织就越集中。 当供应市场非常支离破碎，支出相对较小，本土采购组织的任务就会非常重要。
用户需求：
这里有三个因素在起作用：
1.需求的规律性：如果它是一年一次的采购需求，可以在本地采购组织进行采购
2.采购需求的产品是市场标准产品还是客制化产品：你的组织是采购市场标准产品[标准产品更适合集中化采购组织]或是每个制造中心都需要高度自定义客制化产品？
3.采购需求的整体同质性：对于整个公司来说，它是否每个制造中心的共同需求？比如:铝锭、塑料粒子…
充分考虑了以上这些问题将帮助您决定某个特定品类产品是由集团集中化采购组织进行还是由制造中心单独进行采购
对公司的战略作用：
您需要评估每个公司的实际利益关系，对于任何的采购品类。如果某个特殊品类具有产品相关性，您可以考虑对其进行分散式管理，让其接近它所影响的事业部。相反，对于标准化的战略性采购品类，通常会在集团层面进行集中化采购管理，通过有效进行需求管理、捆绑采购需求、品类采购战略，均衡采购量以取得最佳采购绩效。
许多组织倾向于过分强调第一维度的重要性，试图完全“映射”供应市场。然而这通常是以过度整合其他分公司的需求，限制了制造中心采购职能提前参与以实现项目采购的协同[牺牲了本地专业采购组织在产品的技术规范、采购需求支出、鼓励标准化、供应技术创新储备等方面影响力]为代价的。
实际上，任何组织都无法在这三个方面取得完美的平衡。选择必须基于公司的经营战略、企业文化，专注于特定的维度，组织模型和整体成熟度。
采购组织模型和对公司采购管理成熟度的适用性
以下是四种主要的组织模型，具体取决于采购组织的集中化程度，采购工程师向采购组织报告的层级（直线汇报还是功能性汇报）。
世界500强跨国集团的采购组织基本采用了矩阵式采购组织管理模型，横向为分布于全球的各个生产制造中心以事业部BU为维度，同时建立总部级、[洲际]地区级采购中心，各个分散的分散的生产制造中心主要负责本制造中心的特殊采购需求，而具有共性的采购需求则由集团总部采购中心和地区采购中的品类采购经理负责…
同样，最好的采购组织将是适应您公司发展战略和企业文化DNA和在供应市场的地位，以及与关键的集团内部组织内部不同的利益相关者之间取得平衡。
但是，真正重要的部分是变革，因为企业经营的外部环境在变化，企业的采购管理模型要适用这些不断变化的。平衡随着采购的能力绩效，集权与分权之间正在进行成熟。
我们区分了三个不同的成熟阶段：萌芽阶段，合并阶段和平衡阶段。
第一阶段：萌芽阶段
首先，公司内部用户充当采购角色，并且本质上很大程度上分散在整个组织中，没有真正的专业采购工程师参与。
然后，企业高层管理人员意识到专业采购对企业的贡献潜力及决定使采购职能专业化并正规化。 根本的想法是增强专业采购工程师的职责及能力 – 这个角色必须能证明设置专业的采购组织的正确性以挑战早前的内部用户与供应商的和谐关系。 这是一个典型的阶段，采购组织起初只是是一个“协调模式”：相对较小的团队和采购职能仍然很分散。 在这个阶段，重点主要是试图影响内部利益相关者，逐步扩大范围，以及快速获胜。建立能力绩效标杆，新生的采购职能侧重于有限的范围虽然企业内部存在许多“代理”采购员。 采购职能的范围和职能及采购需求管理需要进一步进行定义。
关键要考虑的因素:
事业部
采购品类的数量，集中化采购的水平
公司组织的规模
组织的规模对于采购团队的平衡方面的影响力巨大
组织的运营地点
采购组织的复杂程度驱动因素[运营的国家、分公司、企业文化、所处的市场环境、政治环境…]
采购需要关注的方法
采购支出分析: 核心的生产性支出、非生产性采购支出
第二阶段：整合新的采购组织
在这个阶段，采购职能被赋予了雄心勃勃的经济目标，不仅在价格杠杆方案，而且还有充满挑战的需求任务。 这种职能功能的提升往往会是采购部们和其他用户部门之间摩擦的源泉，但会迫使协作的出现，最终迫使生产经理合作，采购组织这个时候关键要证明自己存在的价值，同时证明上层决策的英明及潜在的价值。 它将“采购专业团队 – 内部用户”串联在一个组织的DNA中。
在整合阶段，提升专业采购团队采购的比例、覆盖率很重要。
增加集中化采购的覆盖率
CPO倾向于建立一个具有“覆盖范围”的运营模式“记住 – 并且理所当然地，在某种程度上，就像现在的CPO一样有任务，他们需要扩展他们采购品类范围，一流的公司会看到> 90％采购参与率是必要的且是自然的。
在两个层面提升采购参与覆盖率
采购支出品类分析
主要的精力要去内部推广集中化采购的理念和能为内部用户带来的价值…
强化区域局限性和风险管理
为了能成功进行全球快速扩张，关键的本地的限制和风险要及时识别
三个主要的指标要跟踪
采购团队的早期参与
内部用户或影响者在第一时间表达了需求时，采购职能要立即参与
批准的供应商清单
在获取采购需求信息时，立即提供批准供应商清单或参与签字供应商的评估
下游支持
采购职能要协助供应商选择和协议草案的起草和谈判
第三阶段：均衡阶段
在整合采购行为之后，认识到该职能的核心作用并使其基本业务流程正规化、标准化，大多数成熟的公司倾向于将部分展开采购职能重新分配到事业部。 然后，采购功能从集中中央的组织变形为到一个完全集成和嵌入的功能，更接近事业部和利益相关者。 在最合适的层面上使用更复杂的协作杠杆;采购不仅涉及优化成本，还涉及风险管理以促进增长。
一旦采购职能成熟，CPO通常会考虑通过外包提升采购绩效，可以涵盖许多不同的任务模式。 决定是否在子流程层面按品类分析外包和需要考虑的重要问题
包括：我什么时候外包？ 我如何外包？ 我外包了什么？
