采购能力之二：关联和联盟/Capability #2 — Linkage and alliance
在描述传统采购组织转型目标时，“组织协调”已成为一种过度使用的短语。 如果我们要在2020年在采购领域取得成功，那么真正的企业内外部们的紧密关联和组织联盟势在必行。 这些可能采取诸如在入财务和采购职能加入责任指标、数量、控制和流程（包括将活动扩展到应付账款/发票，GRC，税收，财务等）。
未来的业务联系还可能涉及在CPG公司内的品牌管理小组中在采购、供应链的可追溯性，供应商实践和全球管理相关的市场方面起带头作用。 对于专注于B2B业务公司而言，联系和联盟可能会采取与客户和销售组织密切合作的采购形式，以帮助重新定义下一代产品和服务水平，不仅基于公司的能力，而且基于更广泛的供应链。
关联不仅需要协调，还需要共同的目标和同理心。 在与CFO，财务主管和控制建立联盟时，采购不仅需要能够融入财务并追求自己的目标，而且还要超越数字。 采购组织联合财务能够系统化发掘采购创造价值的机会、识别降本成本和风险降低机会。
作为这种关联的一部分，采购需要更紧密地与财务部门合作，才能实现真正管理采购支出，而且知道如何影响和满足业务需求。 这种转变将要求思维方式超越价格（即使是在总成本的基础上），也要考虑消费、交付和数量（即：质疑、衡量和建议“实际需要什么”以实现结果）。
这种联盟必须建立在今天的领先战略之上。例如，应该为品类经理配一名财务分析师，以帮助跟踪并认可采购降本方法和商品级预订 – 这是当今领先的采购实践。但这位分析师与品类经理一起工作，也将提出通过对冲、资金管理和超出当今规范的相关策略来降低波动性和风险的方法。此类未来活动可能涉及识别对冲交易的对手，负责识别与较低级别基础/原材料供应商的长期承购协议机会，并承担预测工作，而且能够明确表达具体相关性及何时以及如何分解。在制造业中，采购团队甚至可以寻求不仅将材料商品化，而且还将更高层次的劳动力和产能商品化，从而为创造可承诺的供应保障（例如，技能工人时间或机器时间）协议。
财务部门也将继续发挥关键作用，将采购和采购的影响力扩展到急需的领域，如专业服务、固定资产设备和设施、医疗保健、自制与外购战略决策等。它还将进一步发展例如，通过早期参与并购，尽职调查和合并后采购的整合，2020年后的采购将被授权进入更宽广的新领域。 此外，它还将促进供应商财务和考虑进行更广泛的多层次风险管理，如产能规划、商品风险、地理风险、地缘政治风险、环境/劳动力风险、监管风险等。
新型的采购组织将通过创造力和分析能力来改善业务，从而影响更广泛的组织。 例如，考虑采购能够在零售环境中模糊间接和直接材料的采购管理能力。
这种方法需要在标准之外思考采购转型和敏锐意识到业务运作创新方式。采购领导力在制造型企业需要类似的关联和联盟。 例如，采购可以与之在产品工程阶段进行合作，这样不仅仅是为了确定成本合理，技术可行，而且可以更广泛地影响采购风险，产品性能（例如，减少保修索赔）甚至市场变化的动态。