一位采购经理如何将精益管理带入采购管理
一家先进汽车零部件制造商的采购负责人介绍了精益管理如何帮助他的团队大幅提高产能，同时降低风险和交付延误。
当我们开始时，我们已经在跟踪各种指标 – 实际上太宽了。挑战变成了，“那是什么？有什么指标需要告诉我们？“我们开始进一步深入了解采购申请。大多数都是零星的小金额的采购需求，例如聘请培训顾问几周，价格为100,000元。只有少数是大金额的采购申请，比如5000万元的项目采购需求，麻烦的是，低风险，低价采购需求和高风险，高价值的采购需求经历了完全相同的采购过程。
我们客户的价值在哪里？请教培训师的人要等几天甚至几周才能得到答复。与此同时，我的员工很难具备所有类型合同提出应具备的能力。
我们必须以新的方式思考标准化。现在，每种品类采购需求有自己的标准，对于低价值交易型物料，完全可以依赖于自动化，这样我们就可以为高价值，高风险的机票释放更多时间。我们将战略决策与日常采购运营分开。
这些变化大多来自我们自己的人，在整个过程中建立解决问题的能力。他们告诉我前五个问题是什么，然后我让他们让自己的团队在90天内解决它们。我的观点是，即使你的同事提出的想法只解决了80％的问题，因为解决方案来自他们自己，比其他人解决方案他们会更好地实现它。我的工作是指导并提出问题。
我们还在重新配置我们如何评估绩效表现，并使用它来进一步改进。票务流程在每次请求后发出自动调查，这种低值其易于标准化的采购活动完全可以自动化处理。相当多的采购需求申请者说他们不知道这个过程需要多长时间。现在我们在24小时内发送电子邮件来设定期望。
我们已经标准化了我们如何对大型供应商进行尽职调查，并将部分工作外包，以便我们可以在15分钟而不是数小时或数天内获得报告。这意味着我可以更有效地利用人们的技能。
所有这些变化使我们的战略采购团队能够专注那些需要价值创造活动的40%的采购需求，但最大的变化是人们的心态。他们正在推动更大的改进，更大的目标。他们明白，设定80％的目标并且只达到60％比设定25％的目标并达到32％更好。