采购总监/首席采购官CPO在一个新的组织中要想取得成功，至少要知道这三个成功要素：
倾听、重塑和高效交付
虽然这些步骤在理念或概念上很简单，但如果不遵循它们，可能会妨碍您和您的企业对采购组织的最高和最低限度产生影响的能力。
我们主要针对刚刚加入新的组织的采购总监/首席采购官CPO，其实即使通过内部通道提拔的人才也同样将面临类似的挑战。 前三个月，您应根据您的具体情况量身定制。
实际上，无论是集中的还是分散的，本地的或全球的采购职能组织，我们都会鼓励所有读者采用这种方法，并考虑如何调整具体要素以确保他们、新团队和业务的成功。
新的CPO到一个新的岗位行动框架：
第一步是倾听
关于组织战略、利益相关者和企业文化
一个新的采购总监或CPO到一个全新的组织首要的任务是了解组织战略和企业文化。你将是新组织的高出执行团队的一员，因此积极了解执行团队的工作日程和他们对你这个角色的期望变得十分重要。投入时间真正聆听和理解如何实施变革，请记住每个组织都不相同。
第二步：重塑
企业愿景、规范和团队
积极投入和创建符合企业发展战略的令人信服的愿景和可行的变革方案，包括全新的采购理念、评估采购团队的能力，定义采购管理规范和跟踪变革执行日程表。
第三部：交付绩效
执行、交流沟通和适用
管理执行团队的对这个角色的期待，持续优化交付过程和结果，确保你在执行快速取策略以取得利益相关者的信任和尊重，要注意时刻调整你策略以适用业务的发展。
以下分三篇文章来解读这三个行动框架：
第一步：倾听，了解您的环境
在新的采购总监/首席采购官CPO开始进行变革并实施任何新的采购战略之前，您必须花时间了解您正在融入的组织环境。 这意味着要详细了解新组织的文化和采购总监/CPO在其中的作用，同时清楚地了解对您的成功至关重要的任何利益相关者和供应商。 当然，CPO还需要一个详细的变革计划，但仅仅作为一个备选方案，直到您确信自己知道如何在业务中正确定位。
了解企业战略
及早了解执行议程并确定变革的方向。 不同的企业对采购职能的需求也不尽相同，快速增长与大幅降低成本的公司对采购的要求会有很大差异。 与高管会面以了解公司层面的战略，然后与业务部门负责人一起探讨每个人如何实施战略。 从这里，您可以开始确定采购如何实现该战略。
记住一点：倾听很重要。 如果计划可以与公司或业务部门战略相关联，那么获得采购计划的签署将会容易得多。
深刻了解并理解这个角色
获得对CPO责任的详细了解也很重要。 这里要考虑的关键因素是采购职能的当前结构，其在整个组织层级中的位置以及采购的感知价值。 了解上级和任何其他高级职员的期望也是至关重要的，你的角色可能会支持他们。 鉴于采购影响的内部团队的广度，您作为新CPO的成功还取决于了解您需要与之建立有效工作关系的关键内部利益相关者和供应商。
请记住这一点：作为一名CPO，您应该清楚自己将会做什么，不会做什么。 您应该专注于超出预期而非明确的职权范围，而不是满足所有利益相关方的目标。
了解企业文化
首先要清楚地全面了解组织的文件与规范（价值观和态度），以便更好地让自己行为和风格适用企业的文化。 同样重要的是要认识到激励人员和各种组织单位的因素 – 例如业务中的运营，营销和销售。 然后是组织内部的正式和非正式层级，任何新的CPO都需要时间来进行评估。 谁设定了规范？ 问题是如何升级和解决的？ 如何实施和维护变革？
请记住这一点：新的CPO经常急于做出改变，以此来强化他们对业务的权威。 然而，这通常被视为对组织的威胁，并且可能会被视为傲慢。
了解利益相关者
建立信誉取决于与利益相关者建立良好关系。这包括您的直接采购团队，以及更广泛的高级管理层。作为新的CPO，您需要了解每个利益相关方团体的议程。鉴于这些团队对您的成功有多重要，您应该关注他们每个的需求。
直接采购团队
确定关键参与者/绩效贡献者并取得他们的支持。寻求理解专业知识和个人如何相互补充的融合。开始识别“明星员工”并制定个人能力和动机的愿景。您还需要清楚地向每个团队成员传达您希望他们扮演的具体角色。
高级管理人员
您需要确保您对CPO职能的愿景与整体业务战略保持一致。您必须清楚角色以及需要立即解决和不能解决的问题，预期的变化程度以及您必须交付绩效的时间范围。虽然这是一个迭代过程，但如果您从第一天开始寻求指导，它将为您提供良好的服务。您需要使用结构化框架（例如本文中概述的框架）与高级管理层合作，并构建您要解决的问题。
业务
与整个组织的利益相关者合作至关重要。我们的研究表明，积极主动的方法是最有效的策略。积极参加任何利益相关者管理计划可以帮助您克服遇到的任何挑战。
供应商
在制定计划时，必须确定任何战略供应商和采购品类，并与对成功至关重要的供应商进行互动。如果您能向最具战略意义的合作伙伴展示他们如何融入并影响您的愿景，那么您为业务创造持续价值的能力将大大提高。
记住这一点：抵制试图取悦所有人的诱惑。相反，要找出任何“真正的信徒”，并利用他们的支持来帮助建立变革的案例。与此同时，你应该花时间与中立甚至消极的人一起了解他们的方法，并找出如何纠正这些挑战。这似乎是一个显而易见的要点，但如果您无法正确管理角色的最简单方面，那么更广泛的业务可能难以相信您可以带来重大变化。
您的前30天：收集信息，分析数据，并编制成功的措施
结识人
积极与上传、同事、跨部门及关键供应商进行见面会，并与您的团队和高级管理人员及关键供应商建立关系。认识那些可能不正式参与采购职能但其角色影响其运作方式的人。
四个关键合作合作伙伴：
您的采购团队
他们做什么，谁是明星员工，谁需要支持？您的团队的声誉是什么？过去曾尝试过什么？通过深入了解细节，了解数据及信息并建立可信度。
高管
他们关注什么？采购如何支持他们的议程？他们期待什么样的变化，以及在什么时间框架内？在他们的眼中采购有什么问题？管理期望 – 您将被要求解决许多问题。
业务
与用户会面并了解之前采购策略哪些有效，哪些无效。采购是否增加了价值？如果没有，为什么？确定您可以立即采取行动的任何快速策略。简而言之，建立自己的品牌并开始完成工作。
您的供应商
哪些供应商是真正的核心战略供应商？请记住，了解您的外部合作伙伴以及您了解内部利益相关者对成功至关重要。
科学严谨的计划是良好的开端，但不要太急于应用它。要谦虚。弄清楚其他人知道什么，以及他们希望您提供什么。
专注于数据
设置采购绩效基准（超出纯成本）至关重要，因为这将成为您计划的平台，也是利益相关方参与的关键。在数据收集中要做到苛求。
了解“什么是好”定义。一旦您知道谁是谁以及期望什么，您就可以制定一个基于您的经验并根据利益相关者需求量身定制的采购策略。确定下个月可以开始的任何快速获胜机会。