六个因素可以在供应链和采购联盟中产生有价值的差异。
本文经许可转载。 它最初出现在2012年9月/ 10月的“供应链管理评论”（www.scmr.com）上。
在许多公司中，采购和供应链运营之间存在分歧，从而消耗了组织的重要效率。 那些已经认识到这种差距并努力将其消除的公司现在看到了相当大的经济利益以及诸如供应商整合和简化流程等方面取得了成功。 以下是影响差异的六个因素。
采购团队是供应链管理方面的好邻居。 但他们真的需要成为一个完整的大家庭。 如果他们能够找到更密切互动的方式，他们可能会发现他们可以将整个价值链中的总库存水平降低至少15％，并降低整体供应链成本。
尽管许多公司一直致力于提高采购业务的有效性，但在将供应商成功整合到供应链运营中却相对较少。
存在不匹配：公司及其供应商优化其运营以适应自己的环境，产生的严重的后果就是出现供应短缺、过剩的供应库存、频繁的减记和过长的装运时间，其后果影响深远。
你不需要远远看着这种错位的迹象。我们知道一家食品加工公司存储了过多的原材料库存，而其包装供应商也负担着成品库存。有一家消费品生产商在推出与该公司旧产品共享该材料的新产品后，遭受了普通原材料短缺的困扰。我们遇到了一家医疗设备制造商，该公司转向当地生产基地以提高其供应链的响应能力，但后来发现它必须在全球范围内运输原材料。
错位不是一方或另一方的错。每一个人都自然地希望效率对其实现直接目标有意义，而不是整体。但供应商 – 客户不匹配的根本原因是客户采购和供应链运营之间的脱节。采购是供应商的主要方面，通常采用静态的业务需求来降低成本，同时供应链运营的主要目标是提供满足最终客户需求的产品和服务，这种需求本质上是动态的。
现在需要的是一种跨职能的方法，将整个供应链视角嵌入采购的运营中。鉴于对全球经济复苏的持续担忧 – 以及商业领袖对全球经济放缓迹象表明利润增长的特别担忧 – 我们认为企业领导者必须首先认识到采购的供应方互动的静态视角与之间存在不匹配。供应链运作的动态观点，然后迅速采取行动适用它。本文提供了六种开始这样做的方法。
仔细研究不匹配
从表面上看，公司的供应链和采购职能应该有很多共同之处。例如，它们都充当组织与其供应商之间的主要接口。并且他们都受到激励，以确保从其他地方购买的材料和组件在合适的时间和合适的价格下以合适的质量提供。
然而，在许多公司，采购和供应链流程并不是一条龙，而是按顺序进行。在不同的时间间隔内 – 例如，在新产品线开发期间，或在发布后每隔几年 – 采购部门将启动一个项目，以确定能够按预测量和所需质量提供特定材料要求的供应商。然后，它将与合格供应商合作，协商有利条款并在强有力的合同中确定这些条款。此时，采购将供应链关系的大部分管理交给供应链职能部门。例如，采购人员将继续按照公平的长度监测情况，检查供应商是否遵守合同条款。但订单和物流的详细管理留给了他们的供应链同事。
以这种方式工作不仅会造成严重的低效率，而且还会忽略降低成本和为公司及其供应商增加价值的重要机会。效率低下的原因是，即使总体需求达到预测水平，供应需求的日常细节也可能是高度动态的。季节性需求变化，竞争产品的引入或零售渠道的促销活动可能会带来更大的短期波动。除此之外，从洪水到产品质量问题的任何特殊情况都需要供应商采取快速而有效的行动。
如果采购人员不完全了解其组织的供应链要求的动态 – 通常是因为供应链功能未提前明确 – 他们可能不会在资格认证过程中考虑供应商的灵活性或制定适当的供应管理措施合同和定价。例如，一家消费品公司旨在通过将规划周期从一个月缩短到一周来使自己对客户需求更加敏感。该公司的制造和分销职能可以适应这种变化，但是在制定许多关键供应合同时，并未预见到如此短的准备时间。该公司的一些主要供应商根本无法在短于四周的交货期内运营，结果导致原材料普遍短缺。
一些公司正在寻求通过改善供应链和采购职能之间的协作来克服这些问题。最简单的是，这种方法涉及采购专业人员在谈判供应商合同之前全面了解供应链要求。例如，这种理解有助于确保潜在供应商能够提供足够的数量灵活性和足够短的交货时间。
采购和供应链组织共同承担相互整合的责任，并将这种整合从战略上扩展到供应商（见图表1）。然而，这种合作的好处不仅仅是防止出现问题。通过在合同谈判或重新谈判期间考虑他们自己组织的供应链要求和供应商组织的供应链成本和能力，采购专业人员还可以获得一些重要的新杠杆，他们可以降低总体拥有成本并提高供给关系的总体价值。
解决差距的六种方法
基于我们对几家公司的经验、观察和分析，总结了有助于识别六种具体方式，在采购过程中考虑供应链问题可以识别进一步节省成本的机会，降低供应风险或允许供应商关系为商业机会贡献额外价值。 （见图表2）。 我们已经看到，追求卓越运营的公司不仅要在整个供应链中实现整合，还要在战略上进行管理。 让我们依次看看这六个因素中的每一个。
1.需求计划
专注于需求计划的目标是在整个供应链中创建最终客户需求透明度并同步需求计划活动。需求计划的核心是需要与供应商分享来自最终客户的未经过滤的需求数据流，并利用双方的优势来共同预测需求。
同步和优化端到端需求计划流程也很重要 – 例如，订单和补货活动，季节性促销以及处理异常的流程，例如需求大幅增长，无论是否预期。
需求计划还涉及对预测，生产计划和进度表的手动调整的严格控制。并且它要求人们首先要对他们键入计划系统的数据的准确性负责。
2.库存计划
重新关注协同库存管理有助于确保整个供应链中库存库存点的最佳平衡和分配 – 例如，帮助消除供应商和客户之间的冗余库存缓冲 – 并为所有供应链合作伙伴创建透明度。它将导致库存战略在安全库存水平，库存计划方法和供应链参数等特定问题上保持一致。使用多级库存计划技术可以帮助整体设定安全库存需求，精确定位供应商库存，客户原材料库存和客户成品库存之间的权衡。
在我们所知道的一家大型零售商处，需求共享和库存计划策略的联合开发将大件商品库存削减了约60％ – 相当于一个月的库存。
3.提前期优化
提前期优化使人们关注对最终客户需求变化的快速响应。它可以帮助公司使用分段方法从整体上确定其最佳供应提前期要求 – 例如，通过调整所有组件的提前期来支持供应链战略。它要求在物流成本和提前期之间进行权衡，利用精益概念来识别供应链上下任何一点的瓶颈（并设计经济有效的方法来绕过它们），并确定和执行指导和流程订单，基于成本和收益权衡。
4.产品生命周期管理
该方法的目标是确保在产品引入和逐步淘汰期间供应商提供最佳支持。如果做得好，产品生命周期管理意味着供应链合作伙伴可以使用分析模型而不是“直觉”决策来优化产品终端采购（例如，最后一次购买组件）。这意味着公司必须与供应商建立严格的供应增加和减少流程 – 详细沟通设计细微差别，物料清单等。必须与供应商密切互动，以便提高能力灵活性，以便在新旧供应链之间转换。并且必须利用供应商的能力推动产品创新，缩短产品开发和商业化的周期。
一家坚持这些做法的大型工业制造商的息税前利润率提高了6％，因为其与供应商的端到端产品战略和联合制造方法使其能够在竞争对手的一半时间内将新产品推向市场。
5.足迹设计
目的是使每个供应商的足迹与客户的供应链战略保持一致。适当的足迹设计可以理解离岸和近岸设施的组合，同时考虑到购买价格和供应链效益之间的权衡 – 例如，响应能力和物流成本。它还有助于微调垂直供应链协作/整合策略 – 确定与供应商建立共址设施以增加供应链灵活性的适当环境。 （一家大型高科技制造商的协同定位供应链战略帮助它将库存减少了约20％，并将息税前利润提高了大约6％。）同时，足迹设计有助于公司优化运输网络战略 – 使用跨站点位置，池点，以及第三方物流服务提供商和内部物流能力的最佳组合。
6.产能规划
这一因素对于协调供应商和客户之间的长期产能计划以及减少供应短缺的风险非常重要。基本观点是必须与供应商联合规划产能。该活动将有助于根据处理需求高峰的风险缓解方法的成本和收益之间的权衡来确定最佳的产能。联合产能规划也将有助于双方制定替代采购战略。好处可以快速而直接：我们知道消费品包装商品领导者在与供应商合作规划产能后实现了EBIT上升2-3％，从而优化了整个供应链网络的产能。
双方都有好处
在实践中，供应链杠杆对采购功能特别有用，因为它们通常为买方和供应商提供真正的利益。例如，零售商可以通过让供应商访问销售点数据来改善需求和库存计划。这可以导致比商店买家发送的周期性信号更平滑的需求概况。反过来，它允许供应商减少他们自己的成品库存，或更顺利地运行他们的生产设备，从而创造他们可以与客户分享的重要成本节省。
在某些情况下，更紧密的供应链协作使公司能够与主要供应商建立全新的关系。高科技领域的一家公司使用足迹设计和提前期优化来做到这一点。这家高科技公司希望大幅缩短其服务交付时间，以提高其广泛产品系列的可用性，而无需主准备高成本的成品库存。该公司的供应链小组与其采购职能部门合作，寻找在新的分销制度中整合关键部件供应的方法。跨职能部门很快意识到，只将大量库存往上游推向供应商，最终无法实现其所需的影响。
为了避免这种情况，该团队找到那些愿意在与公司相同的配送中心放置自己的零件库存的供应商，并及时将零件交付到其生产和装配线。这种紧密集成使供应商能够保持相对较低的现场零件库存，公司可根据需要提供特定的，高度配置的成品以响应客户的需求信号。 （虽然这种安排看起来类似于传统的供应商管理库存（VMI）方法，但区别因素是该机构作为一家合资企业运营，需要适当的流程和管理控制，同时确保双方商定分享利益。 ）
在典型的采购杠杆的基础上，高科技公司的战略能力规划和足迹设计提供了一个结构，以实现整个供应链的端到端库存计划和提前期优化。结果令人大开眼界：全系统库存下降了19％，公司的运费下降了22％，供应商的运费成本下降了14％。平均交货期接近零;客户服务水平从68％提高到94％。作为一家合资企业运营意味着该公司可以利用统一的IT系统，从而将规划人员/买家的人数从27人减少到16人。公司的EBIT也经历了显着的改善 – 证明了公司的影响力。功能组织的凝聚力整合。这个例子绝不仅限于高科技领域，它可能很容易发生在任何其他行业。
对EBIT的实际影响
根据我们的经验，所有六个供应链杠杆在采购中的综合应用有可能将整个价值链中的总库存水平降低15％至30％，同时还可使总体EBIT提高2％至5％，如图表3所示。 应用它们的公司也享有很多运营效益：它们提高了灵活性 – 例如对需求组合变化的更快响应 – 更简单的物流流程（例如，从供应商到客户的所有权转移，无需手动处理产品），以及与供应商的更顺畅的金融交易（例如，在交易方之间的发票和相关支付的系统生成和处理中可以看到）。
最后，可持续的结果将需要在全公司范围内进行严格而持续的努力，以确保能力建设和绩效管理不仅在组织文化中制度化，而且还包括供应商组织。
根据我们的经验，许多公司推出了能够快速实现短期价值的计划，但由于跨职能支持下降，核心参与者被纳入其他计划，新参与者未及时接受培训，因此未能长期保持良好势头。长期取得成功的公司倾向于关注“绩效”和“健康”，重点关注对新工具，流程和方法进行前期培训，这样他们就可以建立一支经验丰富的管理人员队伍，他们可以在未来继续努力。
下一步
对于希望永久同步采购和供应链团队工作的公司，我们建议立即采取三项措施。鉴于跨职能合作绝对是这一过程的关键。
第一步是在采购和供应链领导层之间就这种倡议的必要性达成一致 – 然后是这些领导人坚定不移的支持。虽然它有时似乎过于规范，但必须从这些高级管理人员那里获得明确的指导，以便在规定的时间范围内实现明确的目标。这不仅将定义一个跨职能的目标，而且还提供一个协调和参与的框架。
第二步是进行由采购和供应链共同领导的快速诊断，以便确定跨职能协作的潜力，然后是供应商构想会议，以强调该协作的好处。 （根据我们的经验，诊断通常需要几个月才能完成。）。
最后一步是计划在多个“波浪”中执行，针对供应链的不同部分和供应商群体。根据采购商品组合和供应链的复杂程度，这些浪潮可能需要几个月到一年多的时间才能完成。
对于采购和供应链组织来说，保持独立行动不再具有商业意义。在当今岌岌可危且波动剧烈的全球经济中，企业需要获得所有优势。很明显，那些正在寻找方法来调整其采购和供应链目标 – 并且知道如何使其协调成为其组织结构的一部分 – 已经比其竞争对手领先几步。