跨单位需求量捆绑采购 Bundling across sites
在北美与欧洲，许多公司采用利润中心加业务本地化的原则搭建组织架构。这些公司通常都非常成功，所以这一原则看似没有缺陷。
然而，从我们的咨询经验来看，当各区域业务部门获得过多的自主权时，大量潜在的成本节省机会都会被忽视。同样，利润中心意味着要对盈亏负责，这也就使得各个利润中心不得不承担起所有的采购任务，因为原材料采购总额在营业额中占据相当大的比例（一般超过50%）。这种思维方式导致市场中出现了过多的平行运作的低级别采购组织。在很多情况下，不同区域业务单位所采购的产品非常类似，有时甚至就是从同一个供应商处采购的。
要找出潜在的成本降低机会，首先，应与各业务部门的采购员沟通，找出各单位在质量及数量方面的确切需求。接下来，汇编必要数据，起草联合招标书。
将招标书发放给所有现有的以及新的供应商。理论上，这些供应商有能力为多个单位同时供货。随即，由集团总部或公司任命的品类采购经理代表所有相关单位统一进行供应商谈判。有一点十分重要，要事先确认哪些单位主导谈判，哪些单位只是担当辅助与支持的角色。执行谈判的任务不一定要委任给采购量最大的单位，而应给最善于谈判专业采购人士或团队。所以，首席谈判代表应该是一位精通技术同时掌握供方市场行情的当地采购人员。
在许多案例中，跨单位寻找潜在成本降低机会的项目到后来会演变成以主导采购人员为核心的组织架构。在这个案例中，首席谈判人员由先前的非正式职能转化成正式的组织角色，担任其跨部门的采购职责。这些职责可能只会局限与简单的市场研究，也可能包括完成主要合同协定甚至负责所有订单事宜的职责。