在实施采购外包之前，公司必须严格关注使用第三方的真正价值驱动因素和长期利益。
在过去二十年中，业务流程外包（BPO）的兴起改变了许多行业的结构。 公司现在经常将活动、流程或整个业务交给第三方。 反过来，BPO行业已经发展到提供更广泛的服务，包括许多具有战略意义的服务，如制造或研发。
在采购方面，外包过程遵循相同的轨迹，尽管速度较慢。 外包采购交易，如订单处理或发票管理，现在相对普遍。 然而，仅在过去十年中，战略采购活动的外包，如供应商选择、合同谈判或规范管理，变得更加普遍（见下图）。
外包服务提供商表示，外包这些活动可为其客户带来诸多好处。通过汇总来自多个客户的需求，他们的目标是确保更低的价格。此外，具有成本效益的地点的大型设施可帮助他们降低耗时性活动（如供应商评估或处理RFQ）的成本。供应商的规模也使他们的客户能够获得专业知识，特别是在低支出品类使客户难以在内部有效利用其有限资源。最后，将较小或较不重要的品类支出采购外包给第三方，使内部购买者有更多时间来优化具有战略意义的关键及战略品类产品。
一些公司成功地将部分或全部战略采购活动外包。例如，一家欧洲公用事业公司将其整个采购职能外包给外部供应商，为期五年。外包提供商能够将经过验证的商业杠杆筹码作为其战略采购活动的一部分 – 如批量捆绑，引入新供应商和与现有供应商重新协商 – 并且还能够使用低成本的处理操作来节省交易活动的费用。这些变化帮助公司将总体运营成本降低了19％，并改善了客户服务。
然而，并非每个外包协议都顺利进行。一家大型矿业公司与采购外包（PO）提供商签订了合同，其中外包采购服务提供商收到了其管理的每笔交易价值的一定百分比。这种错误的安排促使服务提供商没有积极的动机主动降低购买支出，因此导致客户公司获得的采购支出节省绩效远低于预期目标。
在另一个案例中，电力分销商决定推翻以前的外包决策，原因是其供应商的成本控制不佳以及缺乏对支出节省的关注。该公司建立了具有世界级流程的新的中央采购功能，并且能够在其解决的前三个主要品类中实现近三分之一的平均节省。这家公司并不是唯一一个扭转战略采购外包决策的公司。一家欧洲银行在与外部供应商达成数百万欧元的交易后并未能实现其承诺的支出节省。另一家制造商解除了与主要采购外包提供商的关系，因为该公司没有设法与其分散的内部用户群建立联系或影响，从而产生的影响很小。
我们认为许多外包交易的失败归咎与协议的缺陷。对外包品类中潜在的价值驱动因素缺乏了解导致公司选择错误的合作伙伴，外包服务商错误的行动措施并同意错误的激励措施。为了确保可持续的长期支出节省，为了使战略采购外包成功，公司需要采取具备高度系统化方法的三个基本步骤：
1. 仅将那些能够提供或创造清晰价值的战略性采购品类外包出去；
2. 准确了解价值的来源以及如何释放这些价值；
3. 选择能够提供或创造这些价值来源的外包合作伙伴，然后定义和实施协议，最大限度地抓住潜在的节约机会。
选择正确的品类
决定是否将特定品类的战略性采购外包需要与其他”自制和外购“或采购决策相同的思考和分析。 正确的决定取决于两个因素（见下图）。
该品类的战略重要性是什么？某些品类可能是公司竞争优势的独特来源，或者对质量要求或客户价值主张具有重要意义，将这些品类采购外包会给企业带来不可接受的风险。
公司能否在内部有效管理这些品类？公司从品类管理中获取最大可能价值的能力取决于许多因素，包括供应市场的规模和复杂性，组织在该市场中的相对影响力，适当的内部专业知识以及足够的能力来管理采购流程。对于非关键品类，公司应该问自己，其他企业是否可能比他们更好地管理该类别。因此，一般而言，对于公司花费较少或购买频率较低的品类，或者在内部缺乏实施所需的技能或资源的品类，外包是一种更具吸引力的选择。
在进行这种分析时，公司需要考虑其决策的中期和长期影响以及短期影响。例如，一家全球食品加工公司故意保留内部若干非核心品类的管理。它使用这些品类来开发采购职能的初级成员，帮助确保组织内的继任者能力。
价值在哪里？
一旦组织制定了潜在外部品类采购的候选名单，就需要决定是否应该这样做。 要做到这一点，它需要准确理解外包服务商如何在品类采购管理中提供价值，然后选择正确的提供商和捕获该价值的正确交易。 战略采购方可以使用的价值杠杆 – 无论是内部采购还是采购外包 – 都分为四大类：
1. 整合采购量
通过捆绑来自多个客户的需求，外包提供商通常可以协商得到更好的价格，特别是在公司自己的支出太小或不利用其在市场中占据强势地位的领域。 然而，为了获得批量聚合的好处，公司必须确保他们自己的规范和交付要求与外包提供商的其他客户完全相似，并且他们愿意接受提供商的采购决策，例如转移到低成本供应商。 还有必要检查交易量是否总是有意义的。 对于相同的产品或服务，小型企业实际上比大型企业要支付更高的采购成本，因为作为利基市场的企业，它们并不在供应商的“雷达屏幕”上的占据着显要位置。通过向这些客户销售更便宜，供应商不会危及整体市场价格水平，但仍将捕获额外的数量。
2. 专业知识
它们的规模使外包提供商能够在广泛的品类采购管理中提供深入的专业知识和实时市场洞察力。获得领先的专业知识不仅可以在公司没有自己的专业知识的品类中提供直接的好处。它还可以帮助他们“从最好的方面学习”并提高自己在其他品类采购管理的能力。
3. 劳动套利
外包服务提供商提供规模、标准化流程和低成本地点的组合，旨在降低采购活动的人工成本。虽然劳动力套利通常会在交易采购活动中带来显着的收益，但战略性购买的性质可能会限制实现的节约。许多战略活动 – 从围绕规范的谈判，到制定合同或管理持续供应 – 需要与公司内部客户部门密切合作，并且通常与实际接近。因此，外包的业务通常是那些内部底薪职能，而采购支出节省通常会被管理外部提供商的成本增加所抵消。
4. 需求和规格管理
在最成功的采购组织中，实现总节省的40％至50％来自内部管理的优化，例如优化规格以最小化总体拥有成本或控制需求。从长远来看，这种节约也往往是最可持续的。捕获需求和规范管理的好处需要采购功能与其他业务部门之间的密切和持续的协作，但这对于外包提供商来说可能更难。
这些不同杠杆的潜在力量因不同组织和不同品类而异。它也随着时间而变化。商业杠杆，例如采购量整合，通常可以快速节省成本，例如，在需求和规格变化的同时，最终更有价值，通常需要更长的时间。如果外包合同未能达到需求和规格的目标，那么随着时间的推移，采购节省率可能会趋于平缓。这可能导致客户不满并最终终止外包安排。
公司还需要确保外包确实是他们获得所寻求价值的最佳途径。例如，在寻求降价时，规模只是一个因素。许多公司通过对其供应商具有战略重要性的智慧谈判实现了显着的节约。同样，公司可以通过加入采购联盟来获得优惠价格，或通过在低成本地区开设自己的服务中心来降低劳动力成本。
设计和执行有效的协议
一旦他们知道战略采购的外包是如何带来价值，公司就必须采取适当的措施来确定它的确如此。最终，任何外包安排的成功取决于相关协议的准备和实施。反过来，这取决于选择合适的采购外包服务提供者，在提供者和更广泛的组织之间建立牢固的关系，以及在流程开始时对流程的严格管理。
要选择合适的合作伙伴，公司需要彻底评估市场，包括供应商的经验、专业知识、规模和现有客户关系。采购外包领域的不同参与者具有非常不同的价值主张。公司还必须确保提供商的地理范围和文化符合他们的需求。例如，当一家全球矿业公司签订采购外包协议时，其内部采购部门被迫提供广泛的支持，因为提供商的员工在组织内部被认为是不灵活且难以使用的。
为了在提供者和更广泛的组织之间建立有效的关系，公司必须确保提议的协议主张符合内部要求。来自高层管理人员或业务部门的抵制可能会从一开始就破坏外包协议。整个企业的利益相关者需要对外包工作背后的理由感到满意，并且必须遵守内部采购政策。大多数公司认为必须指定外包经理来监控提供商的绩效并解决关系中的问题。公司还需要确保他们将其外包提供商视为战略合作伙伴 – 明确沟通战略方向，并向提供商提供对品类和供应商的充分控制，以便有效地开展工作。
正确的激励措施对于保障价值提供者和公司的利益保持一致至关重要。强有力的协议侧重于推动长期节约的指标，如持续改进目标。相关目标必须明确界定和可衡量，协议中的所有各方必须了解目标和期望以及如何计算。不一致的激励措施可能导致失败的关系：例如，通过鼓励外包提供商专注于快速获胜或成本最低的供应商，质量，服务和总体拥有成本可能会受到影响。
最后，公司需要彻底准备协议的过渡和实施阶段。 他们需要通过强大的内部团队来支持实施，该团队可以通过变革来支持用户，在问题出现时及时解决问题，并指导持续改进和改善关系。 例如，一家全球电信设备提供商参与了新外包电子采购系统早期试点。 根据用户反馈对系统进行微调有助于确保系统最终在整个组织中推出时实现高度合规性。
外包战略采购活动可以使公司获得他们内部没有的规模，专业知识和能力。 但它也带来了重大风险。 为了使这些协议有效，公司必须确保BPO提供商提供的利益是明确的，并且该该采购外包活动的范围和激励结构旨在获取长期价值。