在企业合并战略中，传统的“一刀切”的采购协同效应方法耗时太长，而且会留下太多闲置资金。 为了更快地提供更多价值，请将您使用的杠杆与交易类型相匹配。
采购通常是企业合并中成本协同效应的最大贡献者之一，尤其是在早期。 损益表中成本最高的项目通常用于外部支出，而从组织中挤出资金几乎总是比削减内部成本更容易。
但是有太多公司不会以正确的方式获取采购协同效应。 在合并的巨大压力下，他们开始寻找所有类型的协同效应，而没有首先考虑哪些采购协同效应最有成效的或最容易捕获的。
我们对从消费品、药品到能源和高科技等行业的二十多次企业兼并案例中调查研究发现，了解哪些协同杠杆（以及以何种顺序）可以释放更大的采购协同效应。 通过更好地调整稀缺资源并集中管理，那些专注于其交易原型最相关的协同效应的公司平均比那些试图找到各种采购协同效应的公司提供的价值提前约六个月。
交易原型
第一步涉及确定交易原型和采购协同效应的典型来源。 有很多方法可以对交易进行分类：基于从合作伙伴业务的性质（相似或不同）；组合重叠程度（低或高）；否更可能依赖于战略增长或独特资产或能力。
从采购角度来看，最相关的分类基于两个变量：两家公司的相对规模及其支出的相似性。 请注意，我们的重点是直接支出类别，这意味着直接纳入公司产品和服务的项目。 销售、常规支出、行政管理（SG＆A）成本（例如营销，IT或员工福利）重叠等间接支出类别往往在交易类型中大致相似。
由此出现了四种广为人知的原型（图1）
附属性收购：较小的目标，类似的花费
这些交易的主要目标通常是扩大收购方的地理覆盖范围，同时将管理工作量或SG＆A成本降至最低。在这种情况下，收购方的支出远远大于目标支出，但支出会属于类似的类别。
合并：类似的目标，类似的支出
通过行业整合，通常的目标是提高产能利用率或降低合并后公司的SG＆A成本。从采购的角度来看，他们花在类似的品类上，甚至可能从相同的供应商那里购买。
战略投注：较小的目标，不同的支出
这一原型包括知识产权（IP）收购和新的商业模式。在增长型投注模型中，收购方通常会购买目标公司的IP，或进入新的市场或产品领域。因此，收购方的支出既高于目标，也经常用于不同的支出品类。
转换：类似的目标，不同的支出
最终的原型包括企业主导的空白领域的收购。战略转型是具有不同支出模式的类似规模公司之间合并的推动力 – 可能是为了进入新的或服务不足的市场。虽然每家公司通常都享有规模优势，但这些类别通常不会重叠。
采购协同效应的来源
四部分细分对最相关的协同效应类型有直接影响。从最基本到最复杂的顺序排列，最重要的协同类型包括：
价格协同
这是最简单的采购协同效应。这两家公司为类似的产品或服务支付不同的价格（或具有不同的商业条款），并且向两者中的更好的方向发展。这种协同作用的影响通常取决于两家公司之间供应商和产品重叠的程度。
规模协同
第二个最常见的节约来源是使用规模杠杆来从供应商那里获得更高的折扣。影响取决于支出的相对增长，以及规模是否对该品类的经济贡献很大。
采购战略协同
未被充分认识的战略协同是分享两家公司的采购实践。如果一方在特定区域的战略采购能力比另一方更为成熟，那么将合并后的团队提升到共同标准可能是最有力的价值来源之一。
政策协同和需求管理
标准化规范通常会占总采购协同效应的一半以上。如上所述，重点不在于价格，而在于合并后的公司采购什么及价格的多少。例如，转向共同的旅行政策，标准的福利，并为服务合同强制实施统一的服务水平协议。
制造与外购机会
当一家公司采购另一家公司在内部执行的服务时，这个问题就变得相关，并且当合并规模改变决策的经济性时，这个问题尤为重要。 例如，较大的收购方可能拥有一个具有超强能力的营销团队，而另一个可能依赖于外部机构。 内部团队的协同与发展可能是正确的决定。 在适用的情况下，这些机会可能是一个巨大的（虽然复杂的）影响驱动因素。
洞察在合并中推动价值捕获的因素
哪些协同效应在哪些交易中更重要？ 图表2对这些观点略有不同。
但是，更深入的调查研究会产生一些不同的见解，有些比其他人更直观。
什么是“明显的”并不像你想象的那么重要
洞察1：对于大多数交易类型，价格协同是一个相对较小的协同作用来源
对于附属性收购和战略增长型收购，小公司的支出相对较低。 然而，对于转型，支出重叠型收购价格协同效应太低而无法提供更多机会。
部分例外是行业整合，价格协同可能会带来一些协同效应。 但即使在这些情况下，其影响也受供应商和产品重叠程度的限制。 例如，即使是5％的价格差异（实际估计）应用到于合并后公司10％部分的支出，采购价格协同作用仍然只能节省0.5％。
洞察2：规模杠杆很重要，但主要用于行业整合
与价格协同类似，由于目标的支出水平较低，因此对附属性收购和战略增长型收购的影响有限。 而对于转型收购，影响主要是针对间接物料采购支出，根据定义，间接更有可能在双方之间重叠。
对于行业整合，规模可以成为协同效应的主要来源，具体取决于品类的规模曲线。 对于大多数公司都是价格接受者的金属或谷物等商品，规模曲线平缓。 合并实体的综合杠杆可能没有意义。 对于具有较高附加值和较高固定成本比例的品类（例如研发，专业服务或先进的设备），规模可能是采购支出节省的一个相对较大的推动因素。
经验教训
这些见解都很重要，因为根据我们的经验，大多数公司在寻找价格协同和规模杠杆协同效应方面过度投资（在财务和人力方面）。 解释很简单：这两种协同作用最容易理解，因此人们自然会想：“如果我们是一个更大的客户，我们当然会获得更高的折扣。”然而，实际上，实际的节省取决于交易类型，以及在行业整合中具有重要价值。
重要的是事情往往没有你想象的那么明显
洞察3：采购战略协同实际上是所有交易类型中具有最大的协同作用的领域
确定一家公司正在使用更好的工具（例如合理成本Should Cost建模以告知供应商谈判），更好的定价机制或替代的低成本供应商的情况，可能会对其他杠杆产生更大的影响。
一个非常人性化的原因导致公司错过了这种协同效应的源泉。要找到它们，他们必须承认一家公司在某些采购实践中比另一家公司更成熟。大多数领导者不想承认这种可能性，因为它在敏感时刻是对采购人员的批评。但如果领导者事先承认合并是一个很好的学习机会，并明确表示他们愿意在向另一个人学习的过程中支持他们的采购人员，那么采购战略的一致性可以提供的不仅仅是短期的采购支出节约。它还可以创造解决问题和能力建设的习惯，从而实现长期持续改善。
洞察4：政策协同和需求管理可以像其他杠杆一样成为节约的重要来源
对于大多数采购从业者来说，这个想法不会让人感到意外。但其他利益相关者可能不熟悉这样一种观点，即相同的个人技术或IT协助支持的统一标准可以成为重要的节约来源。
事实上，行业整合和转型往往最终成为公司推动重要思维转变的关键点。表现最佳的公司使用合并作为触发器来提升采购在制定更有效的政策以及实现更好的合规性方面的作用。因此，应该将采购确定为这种协同作用的真实目标来源 – 这在大多数交易类型中都是有意义的。积极的协同作用目标，来自业务和职能部门的需求以及量化的业务案例，然后创造了使这些想法成为现实的正确条件。
洞察5：虽然行业整合的潜在协同效应范围最广，但其影响在各项交易中可能会有很大差异
尽管各方的规模和支出相似，但协同效应可能很低（例如，如果支出主要用于具有扁平化规模曲线的商品，或者两家公司已采用类似的政策并遵循类似成熟度的采购实践）。在假设高采购协同效应之前，对这些合并的领导者来说，测试这些因素至关重要。