企业的销售部门、研发部门等都会根据其绩效表现被予以各种物资或非物质的激励措施，但鲜有听说采购领域也有类似的激励措施，实际上，合适的激励措施对于大幅提升采购部门绩效，是企业实现降低浪费、价值创造最终实现企业可持续发展的有力工具。
激励采购团队应该是直截了当的：设定正确的目标和激励措施，然后对采购绩效进行公平的评估。然而，许多采购经理认为他们尚未找到实施这些流程的最佳方式。在实践中，大多数传统的激励计划无意中鼓励管理者故意低估其品类管理中的节约潜力，以确保积极的绩效评级。这种“负重激励方式”具有许多无益的影响：它降低了采购过程的整体有效性，使预算编制变得困难，并可能导致高层管理人员和品类团队之间的对立关系。
正如我们将在本文中论证的那样，CPO不必忍受这些次优条件。最初在指令经济体中制定的目标设定方法可以激励采购经理设定他们能够做到的最现实的目标，同时仍然鼓励他们在有能力的情况下击败这些目标。
实践中的目标设定和负重激励方式的挑战
在理想的世界中，公司可以清楚地了解真实的成本与价格。采购将深入了解供应商成本，通过密切关系和使用成本驱动要素模型分析获得。了解这一点，他们将使用可预测的需求和高议价能力来确保最优惠的价格。例如，在汽车行业，采购团队使用复杂的模型来创建成本基准，然后与供应商合作以建立“与基准之间的差距”。在给定时间范围内缩小差距或至少部分差距对于采购方和供应商来说就是目标。
然而，在大多数情况下，这种理想的方法是具备可操作性的。特定品类的支出可能不足以证明大规模数据收集和分析的合理性。或者，进行采购方可能没有足够的讨价还价能力来让供应商使其成本驱动要素计算透明，或者根据已确定的差距同意节约和其他改进。
如果没有完全的市场透明度，我们会看到一系列目标设定方法，通常取决于公司文化。一种常见的方法是管理层要求负责的品类管理识别他们“自下而上”的估计他们认为可以节省多少（况且采购支持节省的数字也可能是负数）。然而，当个体的个人绩效评级或经济奖金取决于他或她所说的数字时，对冲的诱惑力很高。在完全自下而上的过程中，许多人可能会尽量减少他们未达到目标的风险。因此，他们将提供相对“安全”或低采购支持节省的估计，包括各种原因，以及解释为什么更高的目标是不可能的。
另一方面，管理层根据高层管理人员对必要和可能的采购支出节省的看法，纯粹从上到下设定了采购支出节约目标。但是，通过排除具有最高品类专业知识的员工，这种方法可能会使被认为不公平的目标失去去实现的动机 – 特别是如果跨品类应用单一目标。如果品类管理负责人认为目标不公平，他们可能没有动力尝试和满足他们，而如果他们认为实际的节约潜力高于目标，他们没有动力让管理层了解这一点。
在实践中，许多公司尝试将自上而下的方法与自下而上的验证相结合。虽然这对于参与或稍微扩展愿望肯定是有益的，但基本问题仍然是相同的。通过让高层管理人员相信较低的采购支出节省水平，品类管理者认为如果能增加他们自己达到或甚至超越目标的机会，从而获得年终奖金。我们甚至察觉到高层管理人员会认为：超越一个不那么有抱负的目标优于首先设定真正的理想目标。
这种节约潜力的措施会对采购部门产生各种负面影响。最初，它给公司高级管理层带来了很大的不确定性，即未来一段时间内真正的节约潜力。这种不确定性会导致激励措施失真，并阻碍公司成功预测和规划即将到来的预算和节省。
为了纠正这种影响，一些公司采取了“额外目标”，在财政年度中期由管理层突然设定 – 或者是因为迄今为止的采购改进不足以在市场上竞争，或者释放在初始目标设定过程中“隐藏”那些可以实现的额外的采购支出节约。然而，这种策略有许多严重的缺点。例如，它可能会使组织对未来期间的目标设定更加谨慎，并且可能迫使采购团队专注于短期商业目标，但会牺牲可能产生更大或更可持续的长期节省的措施。
激励采购组织的另一种方式
什么是更好的激励模型？我们想建议Weitzman方案的修改版本，这是一个由麻省理工学院教授Martin Weitzman改善的激励系统。我们认为，将Weitzman方案应用于采购领域在当前采购实践中具有现实意义。该方案很有可能产生优于当前目标设定的结果，因为它为采购方创造了激励，既可以从一开始就传达准确但有抱负的节约目标，又可以“超越”这些自我设定的目标。
这种“目标设定中的真实”激励模型可以通过两个简单的步骤执行，其中今天大多数的方法也具有初步形式：
步骤1，在期间开始时
品类负责人定义他或她认为在其责任范围内可实现的采购支出节省。这被设定为他们的绩效目标，并且这些节省的份额（百分比a）是定义他们激励方案的基础。为简单起见，我们将此定义为基本奖金，该奖金将作为期末的领导奖金计算的起点。
步骤2，在期末
调整基础奖金以应对导致相对于步骤1中设定的目标的过度或不足表现。
如果实现超过采购支出节省估算额，则额外金额也会计入采购员的奖金，但使用较小的份额（百分比b）作为乘数，而不是步骤1中基本奖金的乘数（b <a）。
如果实现的采购支出节省低于初始目标，则还会计算缺失的数量，但是从基础奖励中减去一个惩罚。为了鼓励他们优先实现他们的目标，使用比在步骤1（c> a）中设置基础奖励更高的份额（百分比c）计算罚分。
与当今的目标设定过程相比，这种激励逻辑具有三个显着优势：
品类经理有一个明确的动机来准确地传达他们所相信的节省。他们在期末带来的任何超过目标的金额将体现在他们的最终奖金中加权。
与此同时，过高估计采购节约会产生直接的负面影响，从而降低奖金。 假设风险中立，那么采购员就有明确的动机来传达他们相信的真实奖金估算。
最后，即使达到了估计的节省目标，品类经理仍然有动力继续增加采购支出节省，因为它们只计算奖金，只有较小的乘数。 更小的乘数有助于从一开始就鼓励更准确的估计 – 从而实现目标。
正确实施
为了使这种新颖的激励方案在他们自己的采购部门工作，公司应该关注三个关键要素：
设置基本奖金、超额绩效、不良绩效调整后公平且可接受的百分比
管理价格波动的影响
将该方法与公司更广泛的业务目标、激励计划和IT系统相结合
让它公平
采购支出和实现节省的便利程度因品类不同而异。因此，公司可能不希望将奖金直接与每个品类经理实现的现金节省数量联系起来。一个务实的替代方案是根据品类经理的任期和额外的工资部分（例如，与前一年的奖金支付一致）来定义一个良好绩效的绝对奖金数，并将其除以该品类中可用的节省的估计值。给出基本红利份额（百分比a）。这个初步估计将不可避免地成为最高管理层的近似值，并且必须谨慎对待：例如，对于最近已经解决的品类，节约估算需要低于未触及品类的节约估算。确切的百分比可以与负责的类品类经理直接谈判进行调整。至关重要的是，无论其品类中的商定百分比如何，该公式仍然会促使领导者尽可能准确地提供节省预测，以便最大化其最终奖金。
管理波动性
另一个经常干扰目标设定机制的话题是市场价格波动，就像纯商品市场中发现的那样。当这些波动必须评估其潜在的节省以设定奖金的基础时，这种波动会扭曲结果并为品类经理创造高度不确定性。在这些情况下，我们建议不要测量一个类别中的绝对节省，而是测量品类相对于给定指数的相对表现（例如，钢铁的MEPS指数3）。在货币波动或通货膨胀率高的市场中，我们还建议通过对这些波动进行加权来调整节省量。
集成到公司系统中
所提出的模型的相对简单性使其可以非常简单地将其集成到公司的IT和绩效管理系统中。但是，需要注意确保整体激励计划不仅关注节约，还包括与采购方相关的其他总成本要素。因此，建议在激励计算中包括产品/服务可用性，质量和其他绩效维度等方面。同样，必须注意确保不鼓励采购人员支持短期节约而注重长期供应商关系。通过立即支付部分年终奖金并将以后的支付与节约的可持续性相关联，可以确保可持续性。