采购有机会，实际上也有必要，从成本降低的推动者转变为可持续竞争优势的创造者。
传统意义上，采购一直是组织的有效工具，推动采购支出成本节约艰难前行。 然而，尽管强有力的支出管理可以对价值创造产生巨大影响，但现实情况是：在许多公司，采购仍主要是一种影响范围有限的交易职能。 当今世界前所未有的变化速度，如果采购管理角色发挥得当可以为其组织带来独特的竞争优势。
以下是全球采取必须应对的全球性重大变化：
价值链变得越来越复杂和不稳定，伴随着这种复杂性的风险和机会增加;
数字化，自动化和分析方面的发展，可以释放以前尚未开发的潜力;
如果没有外部合作伙伴关系，现在比以往任何时候都将更加难以加速实现技术进步和创新。
这种快速变化的环境迫切需要改变采购作为商业职能的运作方式，以及扩大采购在组织中的影响范围的机会。
要期待在这个更加复杂和数字化的未来商业环境中获胜，将需要对采购进行完全变革：要拥有更广泛的授权，不仅仅是降低成本; 投资数字化，自动化和分析; 并重新考虑采购组织架构。
那么，采购管理者应该从哪里开始转变其职能？ 作为一个起点，让我们仔细看看最重要的全球变化以及相应的影响。
波动性带来风险和机遇
自1980年以来，全球跨区域贸易增长了八倍，使供应链更加全球化和关联化。 然而，随着新兴市场的快速增长，不断增加的贸易战争谈判以及对可持续性的担忧加剧，全球供应链变得越来越复杂，波动性越来越大，风险越来越大。 采购职能需要更具适应性，以应对这个剧烈波动的经济环境。
最近贸易政策的变化迫使大型跨国公司重新考虑其供应战略。 例如，通过一些预测，英国脱欧可能会使英国的汽车制造商花费数十亿美元的额外关税，并可能迫使一些人将生产转移到其他地方。 由于美国与其他国家之间贸易关系的性质不断变化，许多其他行业也经历了重大的动荡。
与此同时，到2025年，新兴地区预计将成为《财富》全球500强中近230家公司的所在地，而2010年为85家。 在全球经济再平衡中，采购团队需要超越中国和拉丁美洲传统的低成本地区，探索非洲或东南亚的新兴市场，这些市场已经成为新的全球采购机会的发源地。
越来越多的企业对社会责任实践的关注，增加了复杂的全球供应链的另一个挑战：更高的透明度以及更大的透明期望 – 意味着即使是二级或三级供应商的不道德行为也会对采购组织产生声誉影响。虽然道德采购不是一种新趋势，根据2017年麦肯锡全球可持续发展调查中，所有地区的受访者都表示可持续发展相关技术的采用率显着提高。这说明消费者的消费决策越来越关注企业的社会责任和可持续性发展。
例如，使用区块链来开采钴，这是汽车和移动设备行业的关键矿物。关于钴矿的劳动力滥用的报告已经促使生产者和客户部署区块链技术：每袋钴都用数字标签密封，确保完全可追溯到合规认可的采矿地点，这是造差异化竞争优势的新来源。
自动化、数字化、分析技术：将从根本上改变采购
与其他职能一样，采购中的数字中断已经发生。 自动化，数字化和高级分析等突破性技术通过授权采购职能来识别和捕获以前未开发的价值，从而实现采购运营方式的转变。
最近的一项研究估计，近一半的采购活动可以使用现有技术自动化。 这些新技术有望释放用于传统采购交易活动的大量时间及资源，将这些资源转投与战略采购，可以实现更大的价值创造。
人工智能和机器学习甚至可以解决长期存在的数据质量问题。可以通过文本挖掘算法定期对来自企业资源规划（ERP）系统的大型支出数据集进行分类，以破译编码不佳的支出。复杂支出分析可以通过支出智能解决方案自动刷新，该解决方案可以反复提取和分析支出数据，以最小的努力创建采购及战略洞察力。
除了自动化之外，我们最近的经验表明，采购中的创新数字解决方案每年可以节省3~10％的成本。例如，一家地理位置分散的资源公司通过开发移动应用程序完全数字化监控供应商的关键绩效指标（KPI），这使得现场监督员能够提供有关供应商绩效的实时反馈。通过数据实时反馈与持续改善措施，与供应商及时就质量、准时交付等方面实现绩效表现和协议绩效进行对标，结果将价值泄漏减少了多达5％。
支持高级分析的采购支出信息解决方案可以提供更深入的品类管理洞察，以及时发掘战略采购的机会 – 特别是对于原材料投入较大，原材料成本波动较大导致定价波动的采购方，可以利用不同的数据来源来更好地预测商品价格：例如，一家建筑公司使用先进的分析模型来预测钢筋和螺纹钢价格，准确度超过90％，显着提高了对即将到来的项目进行投标的能力。
最后，能够从操作设备收集实时数据的物联网（IoT）传感器现在被广泛用于降低操作设备和消耗品的总生命周期成本管理。例如，轮胎制造商现在正在感知他们的产品，提供数字轮胎监控平台，通过分析数据来确定最佳纠正措施，从而帮助车队降低成本并延长正常运行时间。然后，采购和运营团队可以在维护时间内节省增加的总体拥有成本，保护轮胎免受长期损坏，同时减少与轮胎相关的故障并提高燃油效率和安全性。
对创新生态系统的需求
各行各业的新技术进步速度越来越快。 随着组织变得越来越难以跟上，许多人希望与技术提供商建立更多合作伙伴关系 – 无论是来自成熟的合作伙伴还是初创企业，还是传统价值链内部或外部 – 开发创新生态系统。 采购部门具有了解供应商如何改变其产品的独特窗口意味着它可以在与供应商合作中发挥核心作用，例如通过创新的商业模式，建立伙伴关系，试点或共同投资新技术，甚至建立初创企业。
一个例子是“任何事情都是服务”或按使用/按订购模式的出现，预计从2016年到2020年全球市场将增长38％。 这些新选项使企业可以将大量资本支出转换为较长时间内分散的较小运营支出。
例如，飞机发动机制造商越来越多地采用发动机“工作小时”的服务模式，这些服务模型使用物联网传感器来收集组件工作状况的实时数据。这种组合使公司能够销售发动机正常运行时间而不仅仅是发动机本身 – 以更低的成本延长发动机寿命并提供更好的预测性维护。据报道，机身制造商正在考虑采用类似的模式来占领维护服务市场的更大部分。
随着企业寻求与技术和新兴商业模式保持同步，自2013年以来，工业4.0初创企业的投资价值增长了两倍，企业参与交易的比例增长到全球总投资的30％以上。希望处于技术和创新前沿的公司正在积极寻找和扫描合适的初创企业。采购可以在识别这些类型的初创企业以及创建合适的合同协议方面发挥主导作用，从而实现协作和共同开发的灵活性。例如，一家矿业公司最近为初创公司定期开放产品，并开始生产IoT和AI供电的传感器，以降低状态监测成本，提高设备可靠性并减少意外停机时间。
让转型开始：采购领导者的行动
这些趋势毫无疑问地表明采购正在中断。 然而，正如任何重大变化一样，很难知道领导者应该如何开始利用这种破坏。 问题比比皆是：现在我们组织的采购角色应该是什么？ 我们应该投资什么技术？ 需要什么样的能力和才能？ 我怎么知道投资会有回报？
基于过去24个月与首席执行官，首席财务官和CPO的对话，我们确定了一系列行动，所有CPO和采购负责人应该集中精力尽早主动响应上述趋势。
1.重新思考采购任务
通过与战略，运营和其他职能部门合作，共同发现新的竞争优势来源，从降低成本的推动者发展成为可持续竞争优势的创造者。
确定最佳制造和供应足迹，同时考虑当前和未来的全球宏观经济形势；
利用采购和供应链战略创建独特的品牌主张，例如通过道德采购；
确定应该探索哪些并购机会以利用新兴技术或创新商业模式；
发挥首席生态系统官的作用，将您的视角扩展到传统价值链之外，成为您组织的创新源泉。
培育创新生态系统 – 通过利用与供应商的共同投资或共同开发伙伴关系，加速创新技术的成功应用。
与您的战略供应商探索创新的商业模式，例如服务合同安排，通过基于绩效的支付或与净现值相关的安排来释放额外价值。
2.投资数字和分析技术
使用自动化和数字化来简化采购流程并改善内部客户体验。
确定组织中的技术可以释放价值的地方 – 价值回归而非技术转发 – 并确定数字化、自动化或分析如何为每个关键采购杠杆创造价值；
优先投资于合适的机会，并制定数字路线图，以协调的方式对技术部署进行排序，为再投资释放价值和宝贵资源；
通过数据和高级分析驱动的洞察力释放以前尚未开发的价值；
投资正确的数据基础设施，以提升洞察力，例如使用支出信息自动化数据清理和分析技术以及预测模型，以更好地预测商品价格并为采购决策提供信息；
利用物联网技术和高级分析技术创建新的洞察源，可用于释放新的价值来源，例如预测性维护，以提高设备的正常运行时间。
3.为组织变革做好准备
为您的采购职能投资更合适的人才和能力，并重新思考采购职业道路，以便在数字世界中取得成功。
重新平衡角色需要更多的战略能力，需要新的技能组合（分析，数字化，精益，合作伙伴选择和开发，可持续性审计）以及提高交易活动的自动化程度；
重新考虑采购职业道路 – 传统的采购技能将继续发挥关键作用，但在数字和分析方面增加新的能力可能需要更多的新人才，再培训和与组织其他部门的职能轮换是一个方向；
建立敏捷采购组织，以提高流程效率，并跟上加速变革的步伐；
建立灵活的、业务驱动的跨职能团队，以便跨品类管理团队共享专业采购或操作技能，促进创意创建并提高品类专业知识和采购能力；
采用敏捷方法，将品类采购管理战略部署为迭代跨职能方法，以开发和执行品类战略采购管理策略；
引入数字解决方案以帮助提高采购流程的效率，例如基于云的项目经理跟踪整个团队的行动，或丰富的消息传递平台，以实现跨团队高效沟通。