采购行为中的数据流巨大，不要让他们白白的浪费掉。
如果信息就是力量，采购职能就占据了令人羡慕的战略地位。 新的数字工具和方法可以释放采购数据的价值。
采购处于公司及其其所有供应商和合作伙伴之间的大量数字数据流的汇合处。 然而今天，很少的采购职能正在有效地利用这些信息流为他们它们寻找和获取新的价值来源。
这种失败归结于三个主要根源
首先，当他们思考数字采购战略时，CPO有时会错过最大的机会。 通常，他们认为数字化主要的任务是通过自动化采购工作流程等步骤来减少采购职能中的劳动力。 这些措施可以很好地完成它们的工作，但通过我们的分析，数字化采购价值的80％以上来自推动减少开支的技术。
其次，当他们寻找新的价值来源时，采购职能缺乏良好的工具，或缺乏良好的使用能力。 过去，采购人员可用的系统和分析方法往往不实用或有效性有限。
然而，今天，新的数字工具和高级分析方法可以增强采购能力，使采购团队能够更快，更有效，更大规模地运营。 现代基于云的解决方案提供简单的界面，允许任何产品品类管理经理利用深度分析的力量。 团队可以依靠数据分析工具快速生成数据仪表板和热图，在更广泛的品类范围内凸显采购节约机会，而不是逐个产品和按品类进行来识别价格套利，原材料回收或预先指定的机会。
在大型外包合同中管理供应商绩效要容易得多。 云数据处理系统现在可以从复杂的合同中提取数百个服务级别要求和绩效指标，将它们转换为参数条件，并将它们与采购订单，发票或使用数据相匹配。 这使得公司能够即时识别合规性问题和索赔机会，这些合并的问题和索赔机会总共可达到此类协议总支出的5％。
识别采购价值挖掘的方向
随着数字采购的快速发展，公司面临的第三个障碍是采购组织很难快速准确识别能够捕获最大价值的方向。 这就是新数字工具可以提供帮助的地方。 通过结合定量关键绩效指标，与主要利益相关者的定性访谈以及对当前工具环境的详细评估，单一数字诊断可以深入了解采购组织的数字成熟度（图1）。
基于采购管理成熟度评估，可以识别和评估数字案例机会，然后根据财务影响和可行性对其进行排名，包括解决方案的可用性，所需投资，实施复杂性和组织能力需求。
数字机会的性质和规模不可避免地因公司而异，但我们对30多个组织的分析揭示了一些共同的主题。
使用可用的技术
许多公司未充分利用其当前的数字解决方案，其中一些可能已经存在多年。这通常是因为他们的员工没有接受过适当的培训，或者他们的流程和管理系统尚未更新以要求使用数字化。例如，电子拍卖（eAuction）系统可以在某些直接品类中节省多达2％到5％，在许多常见的间接品类管理中可以实现节省7％到15％。例如，在一家基础材料公司，诊断分析发现，所有相关品类的电子管理实施每年可节省高达1.6亿元的资金。
现代数字工具的可访问性还可以使公司有机会跳过其数字化道路的整个阶段。公司现在可以直接转向大规模基于场景的eRFP解决方案，而不是实施标准的电子RFP系统，该解决方案可以同时为数百个SKU与对于的供应商之间实现自动化RFP和RFQ。
设定目标：100％自动化运营采购
交易采购活动是自动化的主要候选者，但它们的自动化程度差别很大。 在我们分析的公司中，自动生成的采购订单比例在0到80％之间变化。
处于这种规模上端的组织使用一系列数字工具。 例如，机器人过程自动化系统可以自动执行从生成采购订单到发票对帐的活动; 他们还为业务部门提供电子购买指南和平台，帮助运营人员执行战略采购同事制定的品类采购战略。 在一家航空公司，使用这些工具对采购到付款自动化进行诊断估计每年可节省1.5至2亿元，相当于该企业总支出的1％至2％。
使用正确的技术支持手动分析
战略采购活动尚未成为完全自动化的目标，但数字工具最有可能扩大采购团队的权力和范围。一个典型的例子：成本驱动要素模型是非常有效的谈判和规范工具，但由于创建它们所涉及的专业知识和手动工作，它们在少数行业（例如汽车行业）之外相对较少。此外，缺乏标准化的开发方法或常见的数据假设意味着即使在同一组织中，数据质量也会有很大差异。
相比之下，现在出现了相关的应用程序，允许公司更快地构建这些模型并使其始终如一地保持高质量。此类系统可以从外部来源自动提取数据，例如有关人工费率或材料和流程成本的数据库。上述基础材料公司发现，在工业服务，道路运输和包装等类别中，成本驱动要素模型工具确定了将支出减少10％左右的机会。
通过品类分析可以了解未来的潜力
在品类分析中，价格差异分析，预测或物流成本分析中的数字工具已经产生了巨大的影响，但很少有公司采用它们。那是因为正确的工具才刚刚开始出现。一个看起来特别有希望的领域是开发端到端原材料采购解决方案，利用整个价值链中改进的信息流。
例如，供应冲击的自动预警，以及对不同品类的原材料价格影响的可见性，将使采购在价格谈判中具有相当大的优势。同样，改善采购，运营和销售团队之间的数据流可以更清晰地了解真正的最终客户需求，从而更好地决定定价，制造与购买决策以及对主要供应商的承诺水平。允许在整个价值链中进行这种端到端通信的系统仍处于早期阶段，但在未来几年仍应成为首要任务。
在一家化学品公司，引入新的品类分析方法使管理人员能够评估端到端价值链中的节约机会，这相当于公司总支出的2％左右。这与公司评估的十几种其他数字采购方法的产生综合影响一样多。
如何思考数字采购
虽然许多公司认识到采购数字化需要采取行动，但他们的努力往往是零碎的，未能以结构化的方式捕获价值潜力。如果公司要抓住当前和新兴数字方法所能提供的全部潜力，那么真正的战略视角至关重要。但是，必须牢记两个首要考虑因素。
首先是要掌握基础知识。高级数字工具需要良好的输入数据，首先要清楚地了解公司今天如何花钱。这是一个组织在成熟度上仍然存在很大差异的领域。一些公司在支出信息方面表现强劲，在一个全球平台上拥有高质量的主数据。只需点击几下鼠标，他们就可以自动创建支出报告。其他人仍在努力汇总其全球支出的基本概况。
第二是专注于个别工具，考虑数字化工作所需的完整操作模型。虽然添加一些专用工具可能会在这里和那里增强一些功能，但数字化的长期价值需要更加一致性的方法和同一平台。这通常意味着构建包含整个采购流程的数字结构，并且可以支持适应的运营模式。
这种全面的数字化转型需要同等考虑四个主要因素。公司需要IT专业知识来捕获，存储和构建相关数据。他们需要高级分析功能来清理，分析和建模数据。他们必须具备采购和技术领域的专业知识，以获得建议和品类战略的协同。最后，他们必须确保组织具有战略思维方式，技能和管理工具，以实现变革（图表2）。如果没有这些，即使工作的数字解决方案也无法通过试验阶段，风险也很高。
我们的分析表明，数字化采购转型是战略和运营采购部门最有前途的价值杠杆之一。 通常，此类转型可将总体支出减少3％至10％。 为了成功转变采购部门，公司应采用一致的长期方法，包括IT专业知识，高级分析功能，领域专业知识和采购变革管理。 这种转变需要时间，一些影响立即可见，而另一些需要持续承诺发挥其潜力。 因此，为了在中期保持竞争力，公司需要在今天就要开始开展数字化转型。