2020年后的间接采购管理变革 Revolutionizing indirect procurement for the 2020s
间接采购管理新的愿景，不仅可以通过新技术实现，还可以通过对间接采购产生的价值的全新理解实现。
自从10年前，全球间接采购支出每年增长约7％。 即便如此，许多组织也未能给予间接采购品类应有的关注。
各行业都存在共同的挑战。 支出通常发生在多个地点，采购业务部门和品类分散，使得难以识别和捕获企业范围的采购节约降本机会。 间接采购管理职能的领导者通常在组织内部缺乏足够的影响力来获得他们所需的技术和人才。 大多数公司没有机制来监控间接品类并很少在企业的财务报表中出现。
为了克服这些挑战，公司需要构建全新的间接采购的新愿景，它结合了尖端的工具和实践结合战略品类采购管理方法，以解决与流程、功能和数据相关的基本问题。 使用这种经过协调的、获得技术支持的方法，全球公司已经实现了显著的改进，使他们能够捕获与发掘间接采购的未开发价值。
简单地说，缓慢的进化改善是不够的。 为了在2020年后取得成功，企业需要对间接物料采购管理进行变革。
新愿景的独特元素
是什么让间接采购的新愿景如此强大？ 当然，数字技术和一流的实践提供了基础。 但这些只是起点。 为了释放全部潜力，必须全面应用这些要素[见下图]。 在图表中，我们列出了该方法的每个要素的差异化特征。 在这里，我们描述了与每个元素相关的最先进的解决方案。
智能支出引擎
这些数字工具与机器学习技术相结合，使用自动支出引擎对支出进行分类。通过企业资源规划（ERP）系统和数据库的自动数据提取以及自动协调和分类，实现对分析机会和验证状态的完全透明。通过集成数据池和分析功能，这些工具可以识别跨品类的协同作用。机器学习功能改进了工具并执行数据清理，分类和丰富活动。可视化软件将结果转换为报告和可提取的展示仪表板。分类小册子在全球最佳实践的基础上提供多达五个级别。
增强的透明度和标准化可以显着节省成本。例如，合并后的公司面临着整合多个ERP系统，分散的分类法以及对组织内实际支出的有限的可视化的挑战。例如，智能支出引擎可以识别两家公司使用的类似维护部件并整合供应商。在我们支持合并后整合计划的工作中，我们已经看到这些工具可以节省10％到12％的采购支出成本。
高级分析解决方案
公司可以通过使用带有目标设定工具增强功能的高级分析工具来识别成本节约和流程优化机会。有几种类型的目标设定工具可供选择：
特定品类管理
自动化解决方案 – 分析中运用编码技术 – 识别、应用和监控那些特别标准和高级差异化品类。
智能工作流程
这些平台审查每个品类和活动的预测支出，并为选定品类的综合最佳实践行动提供指导。买方使用这些见解为每个品类战略采购制定谈判策略。
高级功能分析工具
为了改进品类管理功能，买家可以应用各种工具，包括：网络优化工具，自动化的实时KPI仪表板和执行记分卡，参数表和由人工智能和高级分析提供支持的eSourcing工具。
产品和服务成本可降低10％至25％，而供应商管理的手动工作量可降低30％至50％。
无缝B2B订购。 可以利用与业务服务提供商的合作伙伴关系以及自动补货系统来降低成本并提高服务水平。 市场已经开发了各种工具和平台。 领先的公司创建了B2B产品目录，列出了所有在线市场，附加服务和供应商产品。 在线B2B平台（如阿里巴巴，亚马逊商业和ThomasNet）是用于供应商评估和选择，跨品类订单和财务可追溯性的电子市场。 物联网补货工具是智能存储设备，可根据库存水平自动重新排序。 电子商务集成商软件为内部订单协调平台提供支持，该平台管理补货数据并自动将订单下放到B2B平台。
降价可以节省6％到15％的成本，而扩大分类可以减少公司对单一供应商的依赖。
零基预算
为了严格挑战年度预算中的每一元钱，许多公司使用可重复的流程，将成本从零开始叠加。该流程的基础是一个预算创建工具，该软件由应用零基础策略的软件提供支持。该工具具有用于可视化，预测和系统集成的功能。它包括零基础“蓝皮书”，涵盖分析和流程，效率杠杆和完全释放潜力所需的组织结构。基于零基础的过程得到标准程序的支持，以建立和协商预算，包括使组织能够进行大规模谈判的知识，指导和实践。
从能源、交通到银行和电信等行业，在消费行业的例子之后，看到了零基础的早期成功。可以在不到六个月的时间内确定节省10％到20％的SG＆A，并且可以将非生产成本重新定向到最具生产力的区域。按品类所有者和预算所有者共同负责该流程可以提高问责制。
自动采购（P2P）。公司可以使用自动化来确保供应商付款并改善现金流管理。机器人过程自动化（RPA）解决方案通过现有的用户界面和电动机械自动执行日常任务。机器学习软件使用监督和无监督学习（例如，决策算法）来识别数据中的模式，从而自动评估改进潜力。认知代理和自然语言处理工具包括虚拟劳动力，可以通过解析和分析任务描述来支持员工和客户。
部署自动化P2P的公司在大多数交易中节省了15％到25％，并且处理时间从几天缩短到几分钟。这些工具还促进了从现场检查到全面质量控制的过渡。在12个月的时间里，一家公司成功地将减少了价值损失约13％，并通过更好地控制支出来节省成本。
财务损益[P & L]互联
采购 – 财务互连工具由成本管理软件提供支持，可将采购改进措施转化为实际的财务影响。该解决方案可跟踪计划实施和预计收入的状况。通过算法自动预测，从而将间接物料的性能、数量、组合和市场效应分解开来。该软件与财务部门系统配对，因此财务影响可以自动上传到部门的数据库。审计功能可检查数据准确性，并将数据与供应商报告和跨职能数据进行比较。该工具由基本财务训练营支持。这个在线金融知识学院教会买家如何提高他们的谈判技巧，计划定义和影响跟踪。
公司从改进的预测和预算规划中获益，并清楚地了解采购如何影响损益。反过来，这些好处使公司能够更准确地确定可用于再投资增长和战略项目的资金水平。此外，相互联系增加了最高管理层对间接物料采购举措的参与度和关注度。
敏捷组织
在敏捷组织中，特定品类的管理者由一个管理工作组取代，这些管理人员根据诸如谈判时间和所需专业知识等变量对不同品类进行谈判。 该工作组由来自各个品类的多学科专业人员组成。 敏捷运营模式包括明确的所有权，内部和外部利益相关者的参与以及标准但灵活的活动。 跨功能协作由可视化和通信工具提供支持，使管理人员能够即时共享信息和监控并做出跨部门决策。
优势包括缩短20％至30％的上市时间，改善对内部业务合作伙伴的服务，以及增强的跨职能协作。
专注于基础知识
在采用新方法的同时，公司还应该专注于传统方法，以实现卓越的品类管理：
价值捕获
捕获价值的最佳实践包括需要频繁和更详细的RFx。对特定零件和服务的供应商成本进行整理 – 自下而上的估算 – 是特别有价值的分析。定期搜索新供应商对于避免因与特定供应商“锁定”而导致的高成本非常重要。公司可以寻求行业专家的支持，以便与供应商协商降低价格。此外，使用现成的电子采购技术是支持价值捕获的低成本方式。
采购绩效评估
采购绩效评估可以使用与年度运行费用节省相关的记分卡来衡量。记分卡以及跟踪系统也可用于衡量供应商的绩效。
更换管理层
采购职能可以引导整个组织改变采购做法。业务部门和其他职能部门的成员可以通过“影子”经验丰富的采购分析师来学习如何改进采购方法。将流程链接到合同到期并开发一个日历来设置行动的时间表和截止日期非常重要。公司应该将历史业绩作为设定愿望的基准。通过与职能同行建立联合目标，采购专家可以确保这些同事在实现卓越的品类管理方面具有竞争优势。
超越工具的推动者
改变间接物料采购的计划始于制定明确的目标，并侧重于品类和子品类管理。然后，公司可以使用基准和采购支出可视化工具（例如支出多维数据集）来分析品类和子品类采购管理的潜在价值。为了释放机会并快速执行，它必须应用品类杠杆，验证基线，并确定将领导该计划并推动变革。为了监控和维持绩效，公司必须计划资源、跟踪收入并改进流程以实现持续改进。基于云的平台使所有职能部门能够实时共享信息，而“控制塔”可以监控影响。
要成功部署新方法，公司必须创建正确的文化，并为采购团队带来新的数字和分析技能。这需要采取战术行动，灌输必要的思维和行为，以及建立组织达到并保持全部潜力所需的硬和软能力。高层管理人员的支持对于最大限度地发挥影响至关重要 – 例如，首席执行官赞助是零基础所必需的，CFO必须支持建立损益互联的努力。
我们讨论的全套数字解决方案可以节省15％到20％的成本。 通过应用底线采购降本来推动增长和创新，公司可以获得竞争优势。 这些新技术已经超越了实验阶段，现在已经过全面测试，可以大规模部署。 即便如此，它们还没有被广泛采用，使它们成为今天采用它们的公司的竞争差异化来源。 通过实施间接采购的新愿景，领先的公司已经取得成功，现在是所有公司加入革命的时候了。