来自美国西点军校的全球最杰出的领导力学者之一的斯科特·A.斯努克[Scott A.Snook]，哈佛商学院资深客座教授，以优异的成绩毕业于西点军校，哈佛商学院MBA、博士，在美国陆军工程兵团服役二十余年，获上校军衔。曾领导西点军校领导力中心。
在一次为哈佛商学院进行领导力培训时提到了"VUCA"一词:
VUCA是以下四个英文单词的缩写:
V=Volatility[不稳定]
U=Uncertainty[不确定性]
C=Complexity[复杂性]
A=Ambiguity[模糊性]
VUCA的概念的提出最早是美军在20世纪90年代，用来描述冷战结束后的越发不稳定的、不确定的、复杂、模棱两可和多边的世界。在2001年9月11日恐怖袭击发生之后，这一概念和首字母缩写才真正被确定。随后，“VUCA”被战略性商业领袖用来描述已成为“新常态”的、混乱的和快速变化的商业环境。
在《世界是平的》一书中托马斯·弗里德曼指出，当今世界改变的速度已与过去不同，每当文明经历一个颠覆性的技术革命，都给这个世界带来了深刻的变化。过去数年很多遭受失败的高科技公司给我们敲响了警钟：它们现在面对着无法回避甚至无法预测的挑战，但是缺乏适应这些挑战所必需的领导、灵活性和想象力。不是因为它们没有意识到这些问题，也不是因为它们不够精明，而是因为变化的速度超过了它们。
以色列的国际组织领导力专家、N.E.W.S.创始人Aviad Goz在一个研讨会上曾指出VUCA时代的变化经常呈现跳跃性和震荡性，会产生很多破坏性的现象，比如信息爆炸、突发事件频繁、资源紧缺、员工投入度低等，给组织带来更多的管控风险，很多组织不能及时调整方向，没有及时适应新的环境，因为错误的假设而迷失，因为错误的航标而消失。
VUCA在商业
宝洁公司[Procter & Gamble]首席运营官罗伯特·麦克唐纳[Robert McDonald]借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：
“这是一个 VUCA 的世界。”VUCA 指的是不稳定[volatile]、不确定[uncertain]、复杂[complex]、模糊[ambiguous]社会状态。并指出：宝洁获得成功的原因就是学习的能力，以及保持学习的能力。不管是公司还是个人都需要不断的成长，不断的进步。
VUCA中每个元素的深层含义是用来提高VUCA的的预见性和洞察力的战略意义，以及要提高组织和个人在企业中的行动力。
V=Volatility[易变性]是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的
U=Uncertainty[不确定性]缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识
C=Complexity[复杂性]企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰。
A=Ambiguity[模糊性]对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。
这些因素描述了企业在展望他们当前和未来的状态的情景，表明了企业在制定政策或计划时的边缘性。这些因素使我们制定计划或者向未来展望的时候变得微不足道。
VUCA更鼓励企业或者领导者具备以下的能力：
1.预期改变条件的事情
2.明白事情和行为的结果
3.鉴别各个变量之间的内在关联
4.为现实的各种情况和改变做准备
5.明白各种相关的机会
VUCA的应对
时下的商业，军事，教育，政府等各种机构,VUCA提供了一种实用的意识和方法。VUCA背后是为人们建立了一个预期，演化，准备以及干预的学习模式。
面对VUCA，每个人和组织的能力可以用以下几个标准来给出：
1.对洞察力的知识储备
2.对各种结果时刻准备
3.过程管理和资源系统
4.有效的影响力模型的建立
5.恢复系统和修补措施
事实上，VUCA所提倡的能力根据公司不同的价值观，预期目标的不同而不同。
VUCA时代的采购战略管理的变革
早期设计的采购战略与战术是基于早期的时代环境，这些采购战略已经经不起VUCA时代 “黑天鹅”和“灰犀牛”的冲击和现实考量。
一些企业固守的传统采购战略与战术，完全是不适用VUCA的商业环境，现代企业的核心竞争力往往源自企业的供应链战略的开发与实施，采购战略管理首当其冲:
世界500强跨国集团早就针对VUCA的复杂商业环境对采购战略管理提出大胆改革:
美国的商业巨头们:福特汽车Ford Motor,美国GE,美国GM,美国强生[Johnson & Johnson]…
德国工业巨头:德国罗伯特博世集团ROBERT BOSCH，德国西门子集团SIEMENS，德国蒂森克虏伯thyssenkrupp，德国大陆汽车电子Continental AG…
日本的工业巨头:丰田，SONY…
纷纷行动起来，将采购行为集中化，建立集团总部级、地区总部级采购与供应链管理中心，以物料组为单元的战略采购，关注TCO,工厂级别的采购人员级别只负责一些需求量较小的，无法标准化的零星采购需求。
特别是信息化技术更是为这种集团采购战略提供了有力的工具与手段的支持。
如你关注过大型跨国集团的采购组织或采购招聘要求，他们的采购需求岗位通常是:
Catergory Purchasing Manager
Lead Buyer
Purchasing Expertise Manager
Purchasing Competence Center Manager
Commodity Purchasing Manager
Project Purchasing Manager
Strategic Purchasing-Electrical Project
Group Purchasing Category Manager
Global Category Manager, Electronics
…
物料采购小组就负责一种物料[比如铝件物料的采购],这个采购小组会把全球所有集团附属企业所需的铝件需求数据整理出来，然后基于全球采购的理念和TCO的理念，以全球供应市场为目标进行采购供应市场的扫描、评估，基于全球资源形成采购战略供应管理数据库…
然后基于集团所有的需求，甚至是联合其他的集团进行战略采购联盟，利用战略采购管理理念和工具:
物料组战略
联合采购
供应商定位战略
TCO管理理念
TQM理念
VAVE价值工程工具
Should Cost工具
功能性成本分析工具FCA
结构式分解询价单，报价单
战略谈判Strategic Negotiation Pannel
采购决定矩阵
供应商战略开发
采购团队能力素质矩阵
…
统一向全球最具实力的优选供应商按照战略采购流程进行询价、比价、开发、采购战略谈判…形成战略合作框架协议、价格协议、质量保证协议、EHS协议、供应链协议…
最终采购的绩效就是:
生产性物料的购入成本会比市场普通的采购组织低10~30%，
设备、仪器、备件等战略及瓶颈类物资的购入成本会便宜30~50%
质量失效成本会平均低20~50%
供应链成本会低10~20%
交付失效成本低20~50%
…
相对于本土企业单打独斗的状况，粗放式的采购管理:
很多本土企业的采购负责人没有任何的专业采购管理技能，甚至是任人唯亲…
很多企业的采购决定由老板决定…
没有专业的采购团队或者是采购团队没有专业的采购技能
如很多的采购员同时负责非常宽广的物料组，可以负责采购铝件，钢件，塑料件…
采购极度分散，如办公室人员也可以采购，用户部门也可以自行采购…
很多产品报价单都没有结构式分解报价单，甚至很多的产品报价单只有一家报价…]
采购过程只注重产品的购入成本，忽视技术创新、质量失效成本、交付失效成本…
没有TCO的概念
没有TQM的概念
没有TPM的概念
供应商合作关系仅仅是Win-Loss合作关系，供应商关系危机四伏，需求被迫频繁切换供应商…
不关注采购团队的能力素质评估与发展
…
经过以上对比，请问在国际化VUCA的大环境中，本土企业如何和国际具体竞争?
所以太多的企业顶层设计者需要:
积极学习领导力技巧
现代化的企业管理理念
更要重新思考和调整采购管理理念、战略、战术…