在过去几年中，我试图澄清采购词典中的一些关键术语。
以前，我们已经研究了采购领域中的品类/类别管理和供应链风险。 现在，我将旨在阐明一个棘手且经常误解的话题:
供应商关系管理[SRM]
供应商管理管理一词于1983年由当时麦肯锡顾问Peter Kraljic卡拉杰克提出，呼吁企业买家在供应管理方面更加积极主动。
他认为，企业买家应该了解他们的采购品类/类别对公司的风险和盈利能力影响，并制定最能满足这一需求的供应商管理策略。
例如，文具用品不会影响公司的盈利能力，其出现供应短缺也不会构成重大风险。 然而，如果主要技术制造商如富士康出现停机或关闭，这将给其客户提供的大品牌[如Apple]的运营带来重大风险。 事实上，富士康和苹果的命运紧密相连，他们被认为是战略联盟。
这些战略合作伙伴关系承担了对购买组织的重大承诺。 他们需要企业高层支持，详细的跨组织计划，并参与大量的会议。
管理这些关系需要比文具合同付出更多的努力。
SRM本质上是组织确定重要的供应类别并创建以智能方式管理这些项目的策略的过程。
SRM中的步骤基本上是分三步:
1.供应商细分，规划供应商以应对盈利和风险管理需求。
2.供应商战略开发，分配内部资源和计划以满足业务需求。
3.供应商战略执行。
值得注意的是，SRM并不等同于与主要战略合作伙伴的合作。 这是采购中常见的误解。 大公司的高级采购经常会向供应商谈论“做SRM”。 这种观点甚至被令人惊讶的成熟组织的人所坚持。
然而，真正的SRM流程必须将文具共同和其他重要战略合作伙伴放在同等地位，重点关注您的供应商细分流程。
该策略将强调将类似的项目捆绑到一个单一的全球合同中，并创建一种“轻触”的采购方法。 在这里，使用电子拍卖平台，众多供应商在网上拍卖中竞争以降低价格，创造一个合适的环境来降低商品化产品的成本。
另一方面，战略合作伙伴需要采购组织的关心和关注。 双方在很长时间内共享规划。 这可能涉及向合作伙伴提供敏感的商业信息，以便它可以围绕买方的长期战略准备和规划自己的活动。
但是，重要的是要注意到战略合作伙伴与交易型供应商不同。 目标不一定是降低成本，而是要观察Peter Kraljic的观点，即买方的责任是最大化盈利能力并降低风险。 因此，战略合作伙伴的供应商战略要求双方信任并寻求创造更大蛋糕的机会，而不是像文具供应商那样，争论馅饼切片的大小。
执行战略供应商关系管理的艺术是在产品开发或流程改进中寻找创新机会，并摆脱对采购领域的不懈削减成本的驱动。
SRM不仅仅提供另一种谈判武器来应对供应商。 相反，它要求买家从根本上改变他们的思维模式，以了解替代伙伴关系动态的可能性。 与任何观点的变化一样，转向真正的供应商关系管理可能很难。
SRM是一个要求很高的流程，很少有组织擅长部署它。 但是，对于那些可以做到的或有信心做到的，供应商关系管理战略可以为他们的企业创造巨大价值。