在寻找并购活动中协同效应方面，采购具有至关重要的作用。
人们很容易低估采购在寻找兼并与收购[并购]协同效应和执行方面的重要性。
从2009年到2016年的八年间，美国的并购活动每年增长约14％。 虽然许多因素导致了大量交易，但成本协同效应往往是交易最有力的吸引力之一。
但哪些成本是协同效应的首要任务？ 现实情况是，外部支出通常占公司销售成本的最大份额。 因此，采购功能代表了合并中潜在的金矿，而且作为降低成本的来源，其难度相对较低。 更好地从供应商那里寻找支出节省，而不是减少员工人数或对复杂的运营模式进行变革。
然而，即便在今天，采购通常只被视为支出节约的第二来源 – 尽管根据我们的经验，它平均占合并总成本节约潜力的25％至40％。 此外，经济学家信息机构对150项合并的调查分析表明，采购协同效应的实现与合并的整体成功密切相关。 另一方面，采购协同效应的不足似乎是合并中出现更大问题的一个征兆：要避免的地雷。
避免地雷
我们已经看到许多行业的公司都将采购节约作为成功合并整合的重要一步。这些组织所取得的成就说明了多个教训 -有点惊讶。
1. 交易过程中的早期采购参与
太多的情况下，是在确定目标或估计协同作用之后，或者在某些情况下，直到交易最终确定之后，采购才会被通知参与。这错失了很多的机会，因为采购专家可以快速估计协同效应的全部潜力，为交易模型和经济性提供信息。采购的观点更可能是真正全面的，包含本文后面讨论的整套选项。如果没有利用这种能力，可能会导致公司转移有吸引力的交易或追求那些提供太少价值的交易。
2. 避免过分强调业务连续性
在大多数合并中，管理层花费了不成比例的时间和精力来确保供应商继续供应产品，金融交易将继续流动，等等。我们认为它们确实是赌注。成功合并与不成功合并的区别在于公司能够聚焦于将最大的协同举措归，并建立对管理层提供影响力的信心。
3. 建立正确的基础：综合支出基准和分类
将两个组织之间的支出映射到一个共同的分类法很困难，但必须确保同类支出进行比较。您需要知道起点，以便估算合并带来的支出整合机会。令人惊讶的是，有太多的公司无视这一基本要求，然后在第1天后痛苦地意识到他们对每个品类的支出定义都不同。
4. 在可能的情况下，在第1天之前启动价值捕获计划
传统的想法：协同识别在第1天之前发生，协同执行在第1天之后执行。一些公司正在成功地推动这些界限。一个清晰思维的团队可以识别在交易结束之前可以执行的计划，例如促使两家公司走的更近的政策变化。在某些情况下，甚至可以根据分层定价或三方供应商保密协议进行供应商谈判。这两种策略都有助于加速价值捕获，以便收银机在第1天开始时已经响起。
5. 使用合并作为重建的机会
合并是转变合并后业务的宝贵机会：通过升级人才，构建能力，设计灵活的组织结构，更好地驾驭合并后的环境。但是大多数公司仍然会解决人才的业务连续性问题，例如让低绩效者获得他们的机构知识。这是一个具有中长期成本的短期利益，往往会导致诞生一个次优组织，以后更难加以改变。
6. 在确定协同效应时，让业务和功能利益相关者参与进来
与谁合作以确定协同效应并获取价值，以及如何合作和实际工作一样重要。从高级管理层获得早期支持，以及在重大决策中涉及业务部门和职能部门（制造，商业，IT）的领导者，清除了协作和有效执行其计划的途径中的障碍。通过这种方式，合并是采购的主要机会，可以在更广泛的组织中建立信誉。
寻找金矿
随着团队开始确定协同效应，以下是您可能遇到的典型金矿。有些比其他更大，有些也更容易。
7. 价格协同
这可能是最简单的采购协同效应：两家公司为类似的产品或服务支付不同的价格（或具有不同的条款），并且可以在两者中发挥更好的作用。例如，在医疗保健领域的一次顶级合并中，两家合并公司发现他们在关键商品的相同规格上支付相差30％的价格。通过转移到同一家供应商来抓住这个机会相对容易。
但是，随着这些协同作用的轻松和快速捕捉，根据我们的经验，它们最终成为影响的一个小来源。在大多数合并中，两家公司的开支中只有一小部分是使用相同规格或服务水平协议（SLA）的产品和服务。即使价格差异达到5％到10％，也只会带来相当小的机会。
也就是说，可能有更多的机会，而不是最初的关注到。避免在最详细的级别上查找价格对标非常重要，例如单个SKU。相反，团队应该将他们的视野提升到不完全相同的类似产品，站在品类或供应商层面的高度来检查这种可能性。即使采取这一额外步骤，这项练习仍然是一个相当小（但很容易）的影响源。
8. 综合支出杠杆
这是第二个最常见的影响来源，也是较大的影响力之一。简单的观点是，利用与供应商的合并规模可以带来更高的折扣。例如，一家公司能够利用两个合并公司的营销代理支出的总量来实现节省近10％的成本。
但并非每个品类都提供相同的可能性，并且间接性物料采购通常提供比生产性物料采购更多的降本空间。对于大多数交易或上市商品（金属，基础化学品，树脂），供应商是价格接受者，大多数成本是可变的。由于可变成本随着规模的增加而增加，因此更大的订单有时并不是一个很大的节约来源。另一方面，对于具有较高可变成本或分层定价折扣（例如，营销服务，临时工）的类别，这变得更有意义。
9. 基于成本驱动要素模型的谈判
这种协同作用的来源超出了利用规模，并提出了一个更基本的问题：这种产品或服务的应该合理成本Should Cost应该是多少？
这里的方法是创建产品“应该合理成本Should Cost”的外部视图（意味着在理想的生产条件下它的最低成本），并用它来推动基于事实的谈判。各方可以就产品的当前和潜在成本结构之间的差距进行客观的对话，而不是通过老派的激烈谈判来让供应商降低价格。然后，供应商必须阐明其定价的实际原因，并可能发现互惠互利的机会。例如，一家合并的高科技公司使用清洁纸模型来协商临时劳工的加价。法定成本，税收，招聘成本和管理费用的详细自下而上的观点有助于为临时机构制定新的目标。
根据我们的经验，这是最有力和最大的价值来源之一。虽然公司可以（并且确实）独立地采用这种方法，但合并的高激励和组织动力往往成为变革的触发因素。
10. 规范/ SLA的政策一致性
标准化规范（无论是生产性物料和间接性物料）可以是一个重要的节约来源：转向共同的差旅政策，标准化利益，为各种服务强加统一的SLA等。一家公司通过制定瓦楞纸包装的通用标准实现了真正的节约。
大多数采购专业人员也知道，改变公司购买的东西与其支付的价格一样或更重要。但是，他们可能会低估合并的力量，以帮助推动这些变革。积极的协同效应目标，业务和职能部门的需求以及量化的业务案例通常会创造使这些想法成为现实的正确条件。
11. 需求和合规管理
控制公司采购的数量可以带来更大的影响。周到的需求限制不仅可以减少浪费的开支（对于通常不受限制的临时劳动等类别的需求管理），它们还有助于灌输投资回报文化和预算管理的思维模式。
我们在这一点上通常会看到两个极端：太放松或太严格。很少有公司在控制权和个人所有权之间取得良好平衡。重要的是要记住这一点，并根据品类的性质，支出水平，节约潜力和实施的实用性采取细致入微的观点。
12. 运营模式的变化（例如，自制或外购决策）
这个最终的节约源是比较难以推动策略之一。合并通常会重启关于自制或外购决策流程，特别是当一家公司购买另一家公司在内部执行的服务时。在某些情况下，合并后的比例改变了这一决定的经济性。如果适用，这可能是一个很大（虽然复杂）的影响驱动因素。