整合招标有助于最大限度地节省成本 – 即使采购职能高度分散。
采购职能有两个中心任务：构建和应用
采购部门的采购目标是：制定并实施从每项采购活动中获取的价值最大化的采购战略。 这很难，但是更难的是随着时间的推移仍然坚持当初制定的采购战略。 当采购分散时，这项任务变得更加困难。
凭借20个区域运营单位，80多种产品类型，130多个供应商和三种不同的交付方式，根据一致的策略，根本无法分析每年生成的100,000多个独特招标中每一个标的，该采购方需要一种新方法以应对这种局面：
整合招标流程
该采购方的全面采购转型工作包括三个主要目标。 首先，简化并合并供应商出价，以便每个供应商为每个区域提供一个标准价格。 其次，为所有RFP提供一致的目标定价。 最后，使自己的需求更具可预测性，以便供应商提高竞争力。
将供应商出价合并为每个地区一个价格
在现有流程下，供应商在一年中的不同时间向该客户的不同运营单位提供单独的报价。 这导致了原材料和运输成本有着显著价格变化 – 分散采购功能无法看到的变化，除非他们特别要求其他单位的数据。
在转型过程中，该采购方实施了单一价格竞标：供应商现在每个地区提交一份年度价格。 这一变化提高了价格透明度和出价量，使该采购方能够更有效地进行谈判。 每个采购部门都可以访问更多的潜在供应商，从而提高竞争力。 这些变化也为供应商创造了价值，因为简化的出价流程降低了销售成本。
为供应商提供定价指导
在现有系统下，除非不同单位明确努力相互协调，否则他们可能会为供应商提供不同的目标价格。 使用新方法后，采购方可以为供应商提供原材料和运输单价的一致目标价格。 这些目标价格创造了明确的基线并提高了整体竞争力。
提高需求的可预测性
一个新的、经过整合的询价请求（RFP）流程需要跨区域，并将总预测需求传达给供应商。 因此，供应商可以更好地优化自己的供应水平和成本结构。
捕捉价值
这些变化不仅通过降低交付材料的到岸成本在短期内创造了价值，而且通过更好地跟踪组织的成本绩效，随着时间的推移创造了持续的价值。
总成本优化
鉴于某些项目发生在偏远地区，运输成本占基础设施合同总价值的一半以上并不罕见。因此，总成本对于材料采购非常重要。由于综合招标流程具有原材料和运输的集中定价数据，因此该采购方可以优化所有采购的到厂成本。
该采购方发现，选择能够为每笔交易提供最低到厂成本的供应商可以节省20％或更多。但为了获得这一价值，该公司的采购人员需要一种机制来为每个项目确定合适的供应商。在以前的系统中，采购方必须手动计算每个供应商的到厂成本报价，并且通常他们只有时间从总共30或40个池中为两个或三个潜在供应商完成此过程。
为了解决这一挑战，该采购方开发了一种落地成本分析模型，该模型自动为该地区的每个供应商运行计算，并每次确定最佳成本选项。该模型易于使用，要求采购方仅输入五条信息，这一过程通常需要不到两分钟。
通过支出节省仪表板报告图标推动战略持续运行
最后，合并定价数据还改善了绩效跟踪。基于数据的支出节省数据仪表板图表可让领导者将每个采购决策与最佳到厂成本计算进行比较。然后，中央采购职能部门可以与各个运营单位进行绩效讨论，从而改善决策制定并遵守新的招标和供应商选择流程。