战术采购还是战略采购Why Do You Want To Use Tactical Purchasing Instead of Strategic Purchasing?
什么是战术采购？
战术采购是基于中小型制造公司中经常出现的短期交易活动。 在购买材料和用品时，它采用的常规方法通常是被动反应性的。 它涉及使用快速报价和订单流程来保持生产顺利进行。
虽然被动方法对某些人来说有点可怕，但值得注意的是如果内部管理得很好，可以确保业务以合适的价格和合适的时间拥有所需的所有材料。
什么是战略采购？
战略采购，是一种更长期的战略，使用系统的方法来获取企业运营所需的产品和服务，重点关注供应链的最低风险，以及最低的总拥有成本（TCO）， 它更多的是关注及预测组织的未来需求，供应链关系管理以及根据价格和可用性以外的因素选择供应商。
战术与战略采购
战术采购并不关注整个公司的需求，也不是要真正了解供应商的能力如何支持组织的更大需求。 它侧重于生产部门即时或短期需求，而战略采购则关注组织的整体发展战略。
怎样判断你的采购组织在从事战术采购还是战略采购？
简单来讲，观察采购部人员整天在忙些什么事情。我们经常在一些企业做采购咨询项目时积累很丰富的采购管理数据和案例: 包括民营企业、国有企业、合资企业等，也分布在不同的行业：有汽车、物流、重工、化工等行业。我们根据观察到的比较普遍的现象做一些描述和分析：
比较常见的现象很多企业的采购部门的采购人员经常忙于救火式采购，我们经常调侃为救火队员，紧急需求层出不穷，像打地鼠游戏一样，打了这个，冒出了那个，谁催得比较急，采购部门就去解决谁的问题。在选择供应商层面上，就是一单一采，一单一询，每天都在询价、比价、下订单、盖章。缺乏整体的采购理念，供应商无法确定未来是否有稳定的业务，缺乏双方合作必要的安全感，无法有效投资、建立积极的业务关系，所以没有供应商愿意深入沟通和合作，更谈不上战略性投资新的研发力量和投资设备以满足采购企业的长期需求。这样做的后果就是，无法与供应商建立长久的合作关系，采购只追求低价，供应商牺牲质量与服务供货，造成恶性循环，采购部也不得不充当救火队员的角色。
采购发展的有五个阶段
第一个阶段：战术性采购
主要从事采购执行及追料等等工作，注重短期效益。
战术采购什么时候有意义？
想象一下：
这是一家中等规模的制造公司，采购部门能够在其供应基地中使用几乎任何供应商[杠杆型物料]。 一般来说，处于这个位置的采购会将订单发给价格最低，交货时间最短的公司。 这就是许多没有时间的采购部门经常发生的事情。
管理日常制造业务与管理长期战略责任截然不同。 有时，买方缺乏采购平台或ERP软件，或拥有从战术采购转向战略采购所需的更高技能。 因此，他们的首要任务是保持生产线的稳定运行。 当然，战术采购是这类情况下的最佳选择。 尽管采购专业人员认为这不是最佳实践，但这是采取适当的方法。
与此场景相比：
另一家企业的采购部门可以使用全套ERP技术来处理所有事情，还有专业寻源项目采购团队。该组织的采购部门根据他们满足公司期望和需求的能力，从他们研究过的较小的供应商群体中选择并指定为首选供应商。
由于公司拥有IT支持，可以为整个业务运营采购支出报告，执行支出分析，并对供需商品进行必要的市场调查，因此他们能够更好地协商总体拥有成本TCO，同时考虑产品质量、交付提前期、交付质量和其他条款。
在这种方法中，买方仅依靠经批准的供应商。有了这个特殊的采购组织，这是正确的方法。
组织还可以选择使用价格合理的ERP技术和小型商品专家团队来创建混合采购方法。分离责任确保有足够的运营支持，同时战略重点是企业最重要的商品。根据具体情况，采购部门可以在两种策略之间找到适当的平衡，从而为整个业务创造最高价值。
您会发现，在将战略采购与战术采购进行比较之后，战术方法似乎是效率较低的采购流程。但是，我们不是在谈论一般意义上的更好，我们谈论的是什么对您的业务最有利。没有一个通用的解决方案，这就是为什么使用最适合您的采购策略，或创建两者的混合，通常是最好的行动方案。
在某些小型制造企业，也许战术采购就是一个不错的选择。
但对于中大型制造企业来说，必须进行采购管理的变革，提升采购管理的系统性战略管理能力。
第二个阶段：价格力量手段
在这个阶段实施了部分集中采购的工作，整合了采购量，提升了议价能力，目前大多数公司停留在此阶段。
第三阶段：企业采购支出分析与管理
开始对采购数据进行分析，从采购数据分析中发现改善机会，后续会有文章继续深入探讨如果进行采购数据分析工作。
第四个阶段：战略性供应商管理
建立起战略供应商管理体系，与战略供应商进行深入和长期的合作，共享发展蓝图，建立起战略合作联盟。
第五个阶段：精益供应链整合
与重要供应商共享数据，对接管理系统等手段，建立起高效的供应链管理机制，提升整条供应链的效率与降低成本，提升客户满意度，从而提升产业链的竞争力。
前两个阶段可以说是采购的初级极端，从分散采购向集中采购迈进，有的企业甚至还未实现集中采购。
后三个阶段属于战略采购，需要建立起相应的组织、流程与系统进行推进。
战术性采购能带来短期价值，比如迅速提升集中采购率带来可观的成本节约。战术采购着眼于短期，关注局部，关注采购价格，使得短期交易利益最大化。但集采率提升至一定程度后，就无法持续带来更多的收益，目前，大多数企业的采购组织仍聚焦于战术采购，大部分时间精力都耗费于此。
战略采购从长期视角来看，可以持续带来价值。战略采购活动包括实施品类管理，战略供应商管理，企业采购支出分析管理，供应市场战略管理与分析，合同层级管理，实施目录采购，企业采购的合规度管控等，这些活动更加着眼于长期，关注企业全局，关注总拥有成本管理，与供应商建立伙伴式合作，实施这些活动可以持续为企业带来价值。
实施战略采购不是一蹴而就的，与企业变革相似，首先需要企业高层强有力的支持，并愿意牺牲短期利益来换取长远的发展与收益。需要建立有效组织治理结构，并且组织成员的思维愿意做出改变，并积极参与能力提升活动。需要建立起相应的流程并坚定实施。需要建立高效的系统来支撑并固化流程。这些都是需要有强大的决心才能开始实施，并且在实施过程中伴随着阵痛，但这些阵痛是值得的，可以为公司长远发展带来价值。
