供应商增值协作项目
一旦他们对每个供应商进行排名，采购组织就可以轻松识别他们的顶级首选供应商或星级供应商。
拥有成熟供应商管理流程的大型企业可以进一步将其最具战略性的供应商分为三类：
例如，一家工业产品集团将表现和潜力的前5％的供应商列为五星级或铂金集团;
接下来的5％被评为四星级或金级组; 随后的10％被称为三星级或银级组。 （见图表3）
为了保持支持并确保方法的可持续性，采购组织应该为每个小组制定供应商增值协作计划。 例如，一些领先的公司为其星级供应商创建了一个计划，其中包括与供应商的首席执行官的季度会议，以确保他们了解供应商的状态并在需要时提供支持。 这些供应商也享有优先购买权; 如果潜在供应商提供的价格低于排名靠前的供应商提供的价格，这些公司会给现有供应商提供价格匹配的机会。 这些公司还在其供应商门户上分享有关所有星级供应商的详细信息，举行年度颁奖仪式以表彰领导者，并在报纸，行业期刊和其他媒体上公布结果。
例如，重型装配及飞机制造商波音公司在其网站上将其供应商分为金级和银级，然后向符合条件的供应商颁发卓越绩效奖，并向不同领域的供应商颁发13项年度供应商奖。
对于较低级别供应商的计划应该相似但不应投入这么多的精力。例如，采购组织可以每年两次与他们的四星供应商会面，每年只与三星供应商会面一次。此外，他们可能会为三星级和两星级团体提供供应商发展计划，以提供升级的机会。一家全球消费品公司与其战略供应商一起运营供应商管理计划，提供财务和运营支持。在另一个例子中，跨国技术公司飞利浦已经开始通过在其网站上发布供应问题来解决供应问题。供应商可以提供解决方案，如果解决方案可行，飞利浦将向供应商授予合同，供应商可以开始在飞利浦内制定解决方案。