在许多行业中，权力平衡已经从买家大幅转移到供应商。
在高科技领域，很多的供应商因为占据技术优势，形成技术垄断…
还有很多行业由于产业转型，还在坚持的企业数量不是很多…
这种转变是由于各种原因而产生的，其中任何或所有原因都可能在特定行业中发挥作用。在某些情况下，供应商通过降低成本或开发颠覆性技术来淘汰竞争对手。在其他方面，快速增长的投入需求已超过供应，供应商能够按照他们的需要收取费用。在其他情况下，买家已整合需求并迫使供应商的价格下降到另很多供应商退出市场的境地，剩下的几个供应商更具影响力。
无论是什么原因，相对于供应商处于弱势地位的采购组织都需要战略性地处理这种情况。他们不能再依靠采购办公室进行艰苦的谈判。为了帮助进行战略重新评估，我们根据风险上升的顺序开发了一个包含四个步骤的分析框架。公司应首先评估他们是否可以帮助供应商在其他环境中实现价值。如果没有，他们应该考虑是否可以改变购买方式。然后，他们应该考虑收购现有供应商或创建新供应商。如果一切都失败了，他们必须考虑打硬仗，这会对这段关系产生持久的影响，是最后的选择。
让我们详细看一下每一步。
1.为您的供应商带来新价值
这是重新定义与强大供应商的关系的最简单方法。它可以重新平衡权力等式，并将纯粹的商业交易转变为战略伙伴关系。
您可以通过多种方式提供新价值。例如：
成为进入新市场的门户
调整力量的不平衡的最便捷的方法是为供应商提供一个进入新市场的好机会，以换取价格优惠。找到合适切入点可以进行一些挖掘。
以下是一个例子：一家饮料公司正面临饮料包装供应商的年度价格上涨。它似乎没有出路，供应商已经为其制造过程申请了专利，其定价低于其他来源。
但事实上，买方即将进入供应商尝试过的两个大型发展中市场，但未能获得成功。采购经理意识到公司可以让供应商的产品在这些市场中立足。她和她的团队与供应商的营销团队齐聚一堂，向供应商提供了难以拒绝的报价：作为全球降价10％的交换，公司将在新市场中使用供应商的罐头包装产品。
降低供应商的风险
如果一家公司能够很好地帮助供应商降低价格风险，那么它可以要求一些让步作为回报。
例如，一家大型化学公司正与一家顽固的供应商合作。为了生产二氧化钛，它需要按照严格的规格制造原料，只有该供应商才能满足其需求，当化学公司试图增加订单时，供应商声称产能有限并要求提高价格。
鉴于该行业的周期性及产品的战略特性，该公司采购部门推测供应商将抓住锁定长期合约的机会，进行战略采购合作，与供应商签订多年合同。
该供应商的其他客户缺乏这样的财务实力的承诺。
采购部门与财务部门密切合作，该团队创建了详细的模型，以确定能够让供应商获得15％投资回报的价格范围，供应商同意签订一份多年合同，价格不会每年波动超过10％，化学公司从原始报价中获得10％的折扣。
2.改变采购方式
如果没有机会帮助供应商创造新价值，那么您的下一个最佳选择就是改变您的需求模式。
由于此策略可能会对组织的其他部门产生影响，因此需要与可能受影响的任何其他职能部门进行密切协作。
公司可以通过三种方式改变其需求模式，所有这些方式都需要密集的数据收集和分析。
合并采购订单
这是风险最小的选项，也是最容易实现的选项。它可能只涉及对采购数据的内部审计。
在一家飞机制造商中，各个业务部门独立地从大型供应商处购买组件，这使其最初报价的价格翻了三倍或三倍。供应商的毛利润率约为20％，而飞机制造商仅为10％。交付不可靠，这提高了制造商的总体成本。个别业务部门缺乏强制改变行为的权力。但是，这些部门的首席执行官聚在一起，整合了他们的支出数据，将采购订单进行整合，根据供应商的绩效优化供应商，减少供应商数量，然后重新和少量优质供应商签订合同，提供超前的采购预测数据。供应商变得更加敏感，降低了价格，使其利润率也提高了约10％，并提高了交货的及时性。
小公司可以与其他行业的公司组成联合采购组织。
2008年，四家供应商的寡头垄断控制了一个欧洲国家的ATM市场。 为了削弱垄断集团的市场力量，四家银行成立了ATM零件和维护采购联盟，最终将ATM成本降低了25％，为了取得成功，联盟成员必须调整其成员的利益并实施正确的治理。
重新思考捆绑采购
如果公司无法在产品类别或有效地理位置内创建大型采购量，则应考虑跨区采购。
一家电信公司与一家特定组件的强大供应商打交道，通过指出它还从该供应商那里购买了其他组件 – 它可以在其他地方轻松获得，从而获得了价格优惠。
同样，一家全球化学品制造商习惯于从两家供应商那里购买一种关键成分，一家在美国，一家在欧洲[每家都在该地区垄断]，宣布正在考虑整合到一家供应商并开始资格认证过程以确定将来选择哪一家。通过授予单一的全球合同，它可以让赢家在失败者的垄断领域占有一席之地。面对竞争的威胁，每个供应商都同意10％的折扣。
在其他时候，正确的采购策略是如何挑选现有的捆绑组合，这可能使您能够在之前不存在的供应商之间创造竞争氛围。当消费品公司决定与提供综合全球产品和服务包的强大信息提供商重新谈判合同时，采购团队很快意识到需要区分数据[供应商在某些地区拥有垄断权]和分析服务[市场普遍具有竞争力]。它还决定在全球层面进行谈判，使能够覆盖一些但不是所有地区的供应商能够参与。结果，它在数据上节省了10％，在分析上节省了20％。
降低购买量
改变需求的第三种方法是将采购量从强大的供应商转移出去，理想情况是转向替代产品或低成本产品供应商。仅仅这种威胁就可以提高供应商对谈判的开放程度 但买方的组织需要支持其谈判团队，并愿意重新审视其购买的产品。
另外一种降低需求的方法是降低产品的功能性成本:
为了降低IT成本，我们建议的一家零售商确定其大多数员工不需要创建文档 – 他们只需要阅读它们。它能够取消75％的办公软件许可证，用更低成本的只读替代品取而代之。
3.创建一个新供应商
做好供应商战略储备，引入全新的有竞争力的供应商是否有效，与前两种策略一样，这最终会将需求从强大的供应商转移出去，但它引发另一方面的问题。强硬的价格谈判已经迫使大多数供应商走向破产，最终带来的结果是给幸存者带来了垄断。当然，这种激烈的行为可能会完全疏远您的供应商，并可能改变您公司的商业模式。它还将改变竞争动态，甚至可能改变供应商行业和您自己的行业结构。
由于这些原因，这是一个冒险的主张，但如果执行得当，它可以改变你的前景。基本上有两种选择：
从相邻市场引进供应商
引进新供应商的最简单方法是从相邻的地理位置或行业引入竞争对手，否则可能无法进入市场。一家大型航空公司通过吸引一家欧洲餐饮公司进入美国航空餐饮市场来降低食品成本和提高质量，该市场由两家根本不愿降价的供应商控制。新进入者拥有创新的场外生产模式，使其能够以更低的价格提供更高质量的食品，以换取长期合同。
由于航空公司需要向新供应商提供多年协议，采购团队与航空公司的首席运营官，机场运营主管和餐饮负责人分享了计划。在将这些关键目标与战略结合后，该航空公司宣布已将其在美国主要枢纽的合同授予新进入者。在失去这一份额的业务之后，其中一家成熟的供应商取代了其管理团队，并与该航空公司采取了更加协作的方式。
垂直整合
如果没有合适的新供应商，可以考虑通过投资必要的资产和能力，可能与战略合作伙伴关系或与拥有某些资产和能力的公司合资，使自己成为新的供应商。如果你很幸运，采取这一行动的结果足以改变权力平衡，就像纸业公司依赖受监管的电力公用事业一样。
由于无法从公用事业公司获得更高的利率，该公司开始计划建立自己的发电厂 – 并确保公用事业公司了解其计划。它花了九个月的时间找到一个地点，确保管道容量，获得许可证，并与想要使用工厂产生的蒸汽的干燥公司合作。该战略奏效 – 公用事业公司同意将其税率降低40％，以防止该公司建设该工厂。当然，这种方法的危险在于可能会对您的垂直整合威胁进行调用。因此，在着手实施此选项之前，请确保新企业能够提供超出投资成本的价值，并补偿管理层的额外关注以及可能出现的隐藏风险和挑战。
4采取强硬手段Play Hardball
如果其他一切都失败了，取消所有订单，将供应商排除在未来业务之外，或者这些行动的某种组合 。
一家全球金融服务公司毁约了，因为它必须减少30亿美元的成本。为了削减IT基础设施成本，它要求其主要硬件供应商降价10％。当供应商拒绝时，该公司的首席信息官联系了供应商的首席执行官，说公司的所有供应商项目都被暂停，立即生效。在一小时内，供应商在支付系统中被停用，并通知采购，IT和开发团队他们不再使用它。面对现有和即将开展的项目的巨大损失，供应商很快同意降价。
最后是诉讼
在21世纪初，一家向银行提供现金运输服务的保安公司决定将其利率提高40％。由于它控制了70％的市场，其客户几乎没有其他选择。
但一家面临巨大利润压力的银行尚未准备好接受价格上涨。为了更好地了解推动增长的因素，它要求对保安公司的财务报表进行审查，结果显示只有10％的成本增加 – 没有任何理由可以证明大幅加息。
如果一切都失败了，取消订单，暂停未来业务或威胁诉讼可能是唯一的答案。
银行采取了双管齐下的方法。其首席运营官与保安公司的首席运营官会面，解释说增加是不可接受的，并会破坏他们的关系。采购团队威胁要与其他金融机构联手，并将此事提请国家主管部门负责限制垄断。这家保安公司放弃了价格，并且随着成本的增加而提高了价格。
正如我们所展示的那样，与强大供应商谈判的公司有很多方法可以重新定义这种关系。无论他们选择哪种方案，他们都需要清楚地了解问题，跨职能部门开展工作的能力，开箱即用的思维能力以及能够揭示企业范围图景并产生有用见解的强大分析能力。高级管理人员承诺采取战略行动而非战术行动也很重要。有了这些要素，看似不可能的谈判任务就变成了挑战性的任务。