了解供应商的成本驱动要素是采购谈判的有力武器！
应付成本Should Cost分析通过帮助公司降低供应实际成本来证明其价值。
为了削减供应商高于应付成本[在成本驱动要素模型下]计算得出来的成本，公司首先需要了解这些成本的性质。 我们将两种价格之间的差距分为三大类：实际成本Does-Cost，应付成本Should-Cost和可能成本Could-Cost。 这一步骤通过揭示不同的成本来源使问题更容易处理，这需要不同的策略来解决它们。
这个问题是谁的？
简短回答就是价值流中几乎每个人都在做的：制造、采购、供应链、设计。 然而，差距的不同部分通常主要由不同的职能产生。 因此，应该委托（并启用）这些团队来领导能够在每个细分市场中获得节约的项目。
例如，为了找到应付成本部分（淡蓝色）的节约，可能让价值工程团队可以带来的短期，简单的设计变更（图1）。 每个主要职能部门也可能会征求其他职能部门的协助和参与：工程建议的变更价值可能会引发制造业或供应链的进一步节约建议。
如何缩小从实际成本到应付成本之间的差距……
我们认为可以从差距的每个部分挖掘节约潜力，但时间和策略取决于节省的成本阈值。
从报价Quted Cost到实际成本Does Cost之间的深蓝色区域（Does Cost：反映今天的价格，使用所有供应商提供的假设数据计算而来）通常代表了采购团队在当前谈判中预期会削减的部分。有人可能认为差距很小或根本不存在，但这不是我们的经验。没有理由不立即实现这些节省，除非供应商在短期或中期内具有强的博弈力量杠杆作用。毕竟，产品成本管理团队使用的是供应商自己的假设对部件或服务进行的成本计算。
让供应商为其成本结构提供有意义的透明度并非易事，需要整个采购组织的弹性，以节省时间和精力。揭示供应商实际成本阈值的一种更有效的技术是将可信的最佳假设（基于现实数据）纳入对话，从而将负担转移给供应商以证明其成本合理。采购团队这样做对这项工作非常理性和合理，对供应商说：“如果你不同意我们的假设，请给我们更好的。向我们展示它们是如何可靠的，我们会把它们放在我们的模型中“。
这并不是说采购团队应该盲目接受供应商的假设。事实上，我们建议完全相反。可以根据市场信息快速检查供应商提供的许多假设。如果供应商的假设仍有差距，供应商应降低其价格 – 除非它能提供令人信服的理由，例如采购方成本模型的任何成本类别的遗漏。采购方团队应坚持要求供应商减去该遗漏的成本差异部分。
采购支持节省的最佳时机
我们看到公司所犯的最大错误之一就是只能就今天可以获得的节省进行谈判。这让他们只赢回了深蓝色的区域。或者，他们可能会为未来制定一套通用的“下滑路径”减少目标 – 这是一种直接的工具，要么不公平地惩罚供应商，要么节省开支。
更好的做法是让公司和供应商共同努力，确定每个成本阈值之间的具体障碍（有时是采购方自己的行为），并估算跨越每个成本阈值所需的时间和投资。
例如，各方通常可以通过供应商的产品设计、供应链和制造活动中相对便宜的短期行动来弥补成本和成本阈值之间的大部分中成本差距。一旦同意，这些行动应在合同中在规定的时间表上规定，并在到期日扣除自动节省，除非双方同意延期。 （图表2）。
要会问问题
原材料成本可以是一个很好的起点。 它们通常提供高回报百分比，因为原材料通常从上游的供应商处购买，使得谈判比其他的成本问题争议更少。 但是，获取这些节省仍需要一些计划。
原材料的成本估算通常基于一些简单的指标，例如基础材料的成本，成品部件所需的质量以及材料利用率。 将这些指标的理想成本假设与供应商的假设进行比较可以揭示出重要的差异。 图表3显示了一个非详尽的列表，列出了各种问题，团队会要求供应商诊断这些差异的根本原因。
从应付成本到可能成本
应付成本与可能成本之间的差距（参见图1和图2中的浅蓝色）通常具有更大的潜力，但需要更长的时间，通常需要采购方或供应商的资本投资。但是，它应该以与短期成本差距相同的基本方式处理。让我们来看看两个常见的供应商的长期限制：
资金投入不足
也许供应商没有最先进和最具生产力的资本设备来满足采购方的成本要求。即使供应商愿意投资资本，这样做也需要时间。时间表和降价应在合同中明确规定。
高谈判杠杆
当供应商具有知识产权或市场影响地位使其有能力将价格强加到远高于应付成本时，唯一可行的能够取得进展的方法通常是采购方调查新的潜在供应商的可能性。这将涉及转换成本，例如工程重新认证，但这些挑战可以克服，如果业务能力很强且需求量大，则不应阻止采购团队。此活动还应传达给当前供应商，使其有机会重新回到谈判桌，防止任何一方造成不必要的损失。 （当知识产权在供应商的杠杆中发挥作用时，特别重要的是要考虑相应的情景并通过合同条款进行思考，这些条款可能会限制或减轻供应商的权力交易条款，这些条款需要进行战略协商。）
当一方不愿意
可能是采购方也可能是供应商不愿采取行动以缩小成本差距。如果这是因为供应商，采购团队可以开始调查新供应商，这通常是一个长期行动。或者，采购方和供应商可能会同意他们暂时搁置争议- 但至少每个人都知道原因。
一旦采购团队承诺采取行动来解决大部分报价与应付成本之间的差距，除非设计本身发生变化，否则当前技术通常无法进一步节省。如上图2所示，工程技术团队和其他团队可以在当前的要求范围内进行从设计到价值的活动。此外，产品管理可能会更难以了解满足客户期望的真正需求。
管理人员应该意识到并非每个采购方都有培训或经验来提出这类问题。然而，这些问题通常对于有利可图的讨论至关重要。有几种方法可以应对这一挑战：
确保谈判团队要有产品成本管理专家的加入；
培训采购团队针对制造或服务流程及其成本驱动要素，并鼓励他们并逐渐获得经验；
聘请具有强大技术背景的采购专家；
协调跨职能部门的谈判准备和战略，包括采购团队、工程师、产品成本专家和财务部门
接下来要考虑的问题
团队应该问自己他们自己缩小供应商谈判差距的能力：
团队是否在产品成本驱动要素模型中记录了每个成本子类别（材料，每个流程，人工等）的起始假设？
供应商是否在报价中分享了其基本假设，以便采购方可以将数据输入成本模型？
团队是否已准备好进行成本结构中的可能成本Could Cost与报价成本Quted Cost之间的差异产生的根据原因进行分析？
团队和供应商是否根据时间维度分析了成本差距，将可以立即实现的成本削减与只能在未来几年逐步实施的降本措施分开？
是否将未来年度节省纳入供应商合同条款，同时也纳入采购方团队的内部行动计划？
是否建立了会议的制度以便进行未来的成本审查？
该团队是否讨论过处理短期内无法解决的限制和过度行为的行动，例如开发新供应商或安装新设备？