采购战略之:采购联盟/团体采购组织 Sourcing community_05/64
需求方博弈力比较小的多个厂商可以联合起来，整合采购需求，实现采购成本削减。
这些厂商大都已经将自己部分产品的采购业务外包出去了，尤其是那些不在公司价值创造核心环节的业务，以此将企业采购资源更多地分配到战略性问题上。在采购联盟中，各企业基于长期协作的目的，建立一个正式的采购联盟体系。如果采购联盟协作管理的当，厂商可以取得5%-15%的采购成本削减，在一些极端案例中甚至可以达到50%。
采购联盟的作用远不止于此，各厂商可以共享商业分析员、基础设施等资源，为实施更加成熟完善的采购战略创造了条件，即使对于采购量很小的品类也同样适用。
采购联盟的目标设定与参与企业的规模密切相关：
地理位置相近的小型企业可以协作整合，从一家供应商处采购高技术含量的物料，或是在非生产性物料的采购上赢得更有利的协议条款；
中等规模的企业可以在优先采购区域共同努力开发和审核供应商，共同分摊相关成本；
大型企业可以集合原材料采购量，通过专业第三方在国际市场统一采购，取得最优惠的交易条款。
根据目标设定的广泛差异性，多种多样的采购联盟需要在以下几个维度进行区分：
参与公司规模
区分是实力相同的合作伙伴联盟，还是小型和大型合作伙伴之间的协同合作；
地理位置
确定是否需要组成低于集群，或者该采购联盟是否要向各个区域的公司开发；
采购品类
采购联盟是只专注一小部分品类，还是应该涵盖实际采购联盟成员的所有需求？
角色与责任
从根本上区分采购联盟职责，是只负责开发供应商[可能包含采购主体合约谈判]，还是需要更进一步，负责联盟成员的订单管理。
各方利益与公司战略
经过国际权威管理咨询机构的调查研究发现：80%以上的企业与自身所处的行业伙伴建立了采购联盟。
采购联盟的成功很大程度上依赖于组成成员挑选得适当与否。采购联盟成员一定要具有相似的商业理念和协同合作的意愿。由于采购联盟下的协同合作可能会给大部分公司带来企业文化上的改变，尤其是在项目启动之初，高级管理层的大力支持必不可少。
采购联盟的规模也要在可控范围内
虽然采购联盟是通过采购量整合来获得竞争优势的，但仅由几个成员组成的小规模采购联盟却往往积极性更高，灵活性也高，结果会更加有效。因此我们的注意力应该更多地放在采购联盟的排他性建设上。
采购联盟运行的管理与规则
不管采购联盟的法律结构如何，应当有一个对采购联盟各方保持公平的个体来管理。因为管理人需要确保内部成员的利益均衡，对外沟通立场一致，采购联盟管理的规则与制度[如采购原则和决策流程等]必须在联盟形成的初期确定下来。