跨产品线整合Bundling across product lines
"我们这是疯了吗？"根据德国《经理人杂志》报道，面对五花八门的后视镜和三角皮带，以及多达27种的不同的制冷单元时，德国一家高端汽车主机厂OEM的CEO发出如此感慨。然这绝对不是一个特例，对于研发工程师而言，与其在现有零件中找到一个勉强能用到新车型上，不如干脆从零开始设计一个全新的省事。
然而，在这方面宝马并不是唯一的例子。很明显，对于研发人员来说，从头开始设计一个新零件要比寻找一个现有零件为新产品配套轻松得多。此时，人类天生的创造独特新事物的野心显然在这个例子中起着非常重要的作用。
在不同产品线上使用相同的零部件的做法也是有道理的。规模效应的好处显而易见：更低的零件价格，简化的物流运输以及更高效的维修等。唯一的问题是如何才能切实可行地对各产品线进行标准化及捆绑。
最简单的情况是同样的零件已经被用于多条产品线，但采购价格却不同，此时，可以容易地获得潜在采购成本节约。但通常各种组件仅仅是功能相似，在性能、尺寸、连接部位等方面都不相同。因此，对于当前产品线而言，只能实现零散的、小规模的成功。而且即使这样的小规模的成功，也需要多部门的全力以赴的跨职能联动才能实现。
真正的跨产品线捆绑需要有长远的战略规划，包括针对各模块、平台与组件间的共享性制定清晰的战略。一旦这些观念得以树立，所有产品的开发项目都必须按照新的指导方针开展。
跨产品线需求求捆绑战略在大量企业已经取得巨大的成果；大众的模块化设计及平台，使得大众旗下的各款车可以共享组件，大大降低了研发投入、新模具开发周期、大大降低了采购成本…