数字采购工具Digital Procurement Tools
采购的数字化战略是战略采购的一部分，这是公司应采取的最佳采购绩效实践的之一。
越来越多的公司认识到，将数字技术应用于其采购流程可以产生显著的竞争优势。实际上，我们发现财富500强名单中排名前200位的公司中有80%以上已经或正在计划采用数字化采购工具，数字技术对其采购业务至关重要。
然而，采用新技术的速度很慢。这是因为技术领域的复杂性使得技术选择令人生畏。有许多不同的工具和应用程序可以在整个端到端采购流程中提供支持，从执行领域诸如发票检查等操作任务的机器人到提供有关如何查找价格最低的组件的指导的动态成本模型。另一个复杂因素是某些技术已经在使用但仍在不断发展，而其他技术还不够成熟，无法进行广泛的产业化。因此，直接参与技术决策的公司可能会在谈判桌上留下重大价值。
我们认为，将数字化工作纳入其整体业务和采购目标的公司更有可能取得成功。 以顶层战略设计开始对于确定哪里可以实现增值以及如何确定最适合此项目的技术至关重要。
价值维度
具体而言，公司需要关注其价值维度，推动因素和数据基础。 （参见图1）每家公司的起点都是核心价值主张。 采购可以在五个方面提供价值：节约，质量，速度，创新和风险。
采购节约
对于大多数采购部门而言，节约是价值的重中之重。 采购战略工具卡拉杰克矩阵Kraljic Matrix解决了这个问题。 （参阅图2）矩阵根据两个维度定位项目 – 财务风险（即对利润的影响）和供应风险 – 并将项目分类为战略型物料，杠杆型物料，交易型物料和瓶颈型物料。
由于前面介绍过这个模型，这里就不再累述。
采购/供应商质量
在采购环境中，采购产品的质量与采购商品和服务需要满足的标准相关。 鉴于质量的失效可能发生在许多不同的领域，买家需要确定哪些领域最需要关注。 数字解决方案是识别这些关注领域的良好开端，因为它们可以有效识别过去的质量失效导致成本增加。 然后，质量团队使用这些数据来设计一个系统，突出显示最可能发生质量失效的区域，因此最需要供应商审核和其他预防措施。
公司还可以使用专门的系统来严格监控收到的货物质量。员工使用移动应用程序评估组件或服务的质量，然后将这些反馈实时传达给采购部门和供应商。
例如，一家大型石油和天然气供应商由于其许多业务合作伙伴/供应商提供的备件和维护服务出现严重的质量问题。为了解决这个问题，该公司要求其中一个钻井站提供物资的所有合作伙伴/供应商在其移动设备上安装一个小型应用程序。现场工程师提供有关每个供应商交付的反馈。所有这些反馈都被整合到管理各种供应商关系的采购方系统中，然后通过门户直接与供应商共享。由于这种方法，以百万分率（PPM）衡量的质量水平上升了20％以上，并且感知到的供应商质量也得到了提高。
采购速度
通过提高速度实现价值要求公司减少两套流程所需的时间：建立新的采购解决方案（来源与合同）以及从采购申请到订单（从PR到PO）所需的时间。
基于AI的谈判和供应商选择工具可以在完成信息请求和报价请求后缩短合同时间。这些工具可以更快，更准确地分析标准，如节省、风险和创新潜力。
数字工具在多步骤PR到PO过程中尤其有用。采购员工必须手动检查和批准请购单的有效性。然后，采购团队需要确认类别代码，确保允许下订单的人购买相关商品，并确定一组适当的供应商供员工在购买时可以供选择。
事情往往不顺利。例如，申请表可能缺少重要信息，因为该格式是为整个公司而不是特定产品或服务而开发的。这意味着采购操作员工需要跟进以获取该信息，验证订购该项目的人员是否允许这样做，并检查以确保该人员没有经常订购该项目。然后需要将该请求推向市场：廉价商品可以直接从供应商处获得，而昂贵的商品必须有投标。这些步骤中的每一步都为已经很长的采购过程增加了时间。
数字解决方案可以通过多种方式加速PR到PO实现流程。 他们可以根据所购买的产品或服务定制申请格式。 此外，他们可以使用多个购买渠道，每个渠道都定义了不同类别组的确切批准和采购步骤。 然后，AI可以使用相关产品和商业信息自动填写PO。 并且可以部署AI工具来检查输入的信息并将PO直接发送给供应商。 为确保这些非接触式订单符合合规性要求，我们建议您手动检查其中的某些部分（例如，每18、28或38次订购）。
中型建筑材料制造商提供了这些数字解决方案如何工作的示例。 该公司的PR-到-PO流程相当缓慢，通常需要数周时间，有时原本不紧急的采购申请会变得异常紧急，在这种情况会让员工自己购买商品。 管理层意识到，随着行业创新周期的加快，及时购买可能会产生战略意义。
为了解决这个问题，该公司投资了电子目录和编程的PR-to-PO机器人，以自动执行买方手动执行的许多任务。 电子目录涵盖了购买混凝土产品和服务，占总支出的75％。 对于剩余的25％，机器人首先验证请求者是否被允许订购特定产品或服务，然后填写PO表格并将其转移给采购员。 总而言之，向电子目录和机器人转型，使PR到PO平均处理时间从15.6天减少到2天。
创新与变革
创新的价值越来越被世人认同。采购可以通过识别和保护拥有关键技术的供应商并通过引导供应商来开发创新产品来支持创新目标。数字平台可以帮助采购和供应公司的工程部门紧密合作，完成任务并产生新的想法。此外，平台可以使这两个工程部门能够看到另一个正在进行的其他工作。
例如，一家大型食品生产商希望适应更短的创新周期，特别是在乳制品市场，因为快速变化的客户需求使得有必要比以前更快地开发新产品。但这意味着供应品类型和数量的频繁变化，这在过去迫使供应商在最后一刻读取生产中成本昂贵的变化。
解决方案：一个创新和规划平台，使供应商能够清楚地了解管道中的新产品。由于能够预测即将到来的生产变化，供应商现在可以根据需要调整自己的采购策略。也许更重要的是，他们可以使用平台的评论功能来提出修改产品的新方法，并可能降低成本。评论功能直接与食品生产商的研发部门相关联 – 极大地促进了沟通和创新工作。由于这些变化，食品生产商的平均创新周期从一年降至仅七个月。
采购/供应风险
降低供应风险对于优化价值至关重要。用于降低此风险的数字工具通常是预防性的或反应性的。
预防性数字工具将风险分为不同类别，确定最可能发生的风险，并确定如何预测或预防风险。例如，一种解决方案分析供应商的财务状况，以监控存在破产危险的核心供应商。过去，寻求此类信息的公司必须依赖通常超过一年的财务数据。然而，现在，他们可以使用单一的综合预测算法，该算法基于从供应商产品的市场开发以及内部质量报告中收集的更多当前信息。
相反，反应措施确保采购部门准备好应对风险变为现实的情况。在这里，合同管理应用程序发挥着关键作用。虽然合同传统上保留在纸上，并且只有PDF版本存储在许多数据库中的一个中，但是现在所有相关的合同参数都被自动读出并存储在中央数据库中。这样可以轻松地回溯审批流程的每个步骤。如果风险成为现实，采购方可以轻松确立其法律定位并制定应对措施。
例如，一家领先的汽车OEM制造商，其间接部门约有1,000名员工，间接支出数百亿欧元，在审计过程中面临挑战。该部门无法立即找到若干供应商合同与审计师分享;此外，没有人知道谁批准了这些合同。经过两周的搜索，该部门找到了大部分合同，但文件名缺乏任何可以识别其中的内容的命名法，而批准者仍然是个谜。
为了纠正这种情况，该部门开发了一个合同管理的平台。该平台会自动提醒人们何时需要批准合同审批流程中的下一步并记录每次交互以确保可以检索发生的每次交互。自动跟进将合同设置时间从五周减少到两周。此外，该工具将所有核心合同参数保存在单独的字段中，这使得信息更易于访问。只需点击一下，就可以看到每份合同的具体付款条件，与低成本国家的供应商达成的合同，以及在某个供应商部门中签订的服务热线协议。
所有这些变化都很容易为新合同实施，成千上万的先前存在的合同仍然无法访问，因为它们仍然以PDF格式存储在旧系统中。因此，该公司部署了一个自动读出机器人，从每份合同的PDF中提取核心信息并将其传输到中央数据库。因此，印度软件开发的四名工程师在短短六周内就能够分析17,000份现有合同。
促成因素
促成因素是第二个关注领域，对于交付和维护-最高价值阶段至关重要。因此，CPO需要充分了解哪些因素最能支持对采购战略最重要的价值维度。例如，如果速度至关重要，公司应该高度重视简化流程，如果创新是一个重点，内部和外部的合作至关重要。正如价值维度所指出的那样，促成因素的部署应该不是出于技术考虑，而是出于战略优先事项。有五种类型的促成因素：组织，流程，人员，绩效管理和协作
企业组织
数字技术将从根本上改变部门内部的角色和职能定位，因此也会改变组织设置。机器人过程自动化（RPA）和AI将接管采购方运营方面通常执行的大部分重复性任务，因此对这些职位的需求将会减少。
相比之下，战略买家执行各种非重复性任务。在不久的将来，数字技术对真正具有战略意义的活动几乎没有影响，例如制定品类战略。
但数字化将影响战略采购方通常执行的许多其他任务。结构化数据库和大数据分析将消除购买者整合数据集和进行LPP等基本分析的需要;从长远来看，这些活动将完全自动化。基于人工智能的技术将非常重要，因为它们将帮助参与谈判准备和供应商选择的买家做出正确的决策。因此，战略买家需要开发与AI相关的技能。
与此同时，数字化将创造对新角色的需求。为了实现基于AI的决策，采购组织需要建立一个专用于数字分析的中央主数据和高级分析团队。还需要创建一个小组来编程和维护自动化任务所需的机器人。采购组织需要为这些员工制定不同的角色描述，并为他们提供数字培训。同样重要的是，他们必须识别和吸引数字人才，特别是数据科学家。该功能可能会缩小，但数量更多的数字专家将创造更高的价值。
采购流程
整个采购过程包括三组行动：
规划到战略（Planning to Strategy P2S）涵盖了基础战略工作，从资源分配开始到结束定义品类战略。
寻源到合同（Source to Contract S2C）从定义单个项目及其需求开始，最后签署供应商合同。
采购到支付（Procure to Pay P2P）从决定购买商品或服务开始，最后是交付和付款。
我们预测S2C和P2P流程将在未来十年内出现重大数字变化。所有类型的技术 – 自动化，人工智能和认知代理 – 都很重要。但人工智能将对S2C流程产生最大影响，因为它将帮助买家做出最佳决策，以最大限度地节约成本和创新目标。自动化将在P2P流程中发挥最大作用，因为针对量身定制的购买渠道的自动化订单处理解决方案将节省大量时间。我们认为，它还有可能在未来两年内将交易任务所需的全职员工数量减少多达50％，并且随着新的机器人解决方案的推出，长期内会有更大的百分比。
人才
员工的能力对于实现各种价值显然至关重要，可以从数字解决方案中获益匪浅。例如，买家可以使用在线解决方案来评估他们在分析、战略思维和谈判策略等领域的技能。在某些情况下，经理可以将他们的观点添加到这些评估中。这种材料构成了能力建设计划的基础，买家可以根据自己的角色进行定制。每当他们完成课程中的课程时，他们的表现简介会相应更新。虽然可以在线传授分析等技能，但谈判技巧更有效的方式还是线下面授。
虽然数字有助于人们在某些方面提高他们的技能，但它也要求他们大幅调整自己的技能以适应新的技术环境。鉴于对传统运营角色的需求不断下降，这些买家将需要学习如何部署数字技术以提升各种价值。
绩效管理
一般而言，绩效管理系统提供：
1. 简述采购部门用于管理和向利益相关者传达其绩效的主要参数;
2. 关于每个采购员对该部门总体目标的贡献程度的重要信息。
绩效管理系统可用于支持价值的所有五个方面（节省，质量，速度，创新和风险）。关键是所测量的绩效性能类型和部署的指标必须以最重要的维度为目标。
数字工具在绩效管理方面发挥了巨大的作用。过去，公司无法获得准确的采购业绩数据。现在，关键绩效指标（KPI）可以从公司的系统中自动绘制，并根据特定角色进行定制。新的绩效管理工具可以从公司的系统中提取相关指标，例如订单速度或供应商质量绩效，并将其发布在绩效仪表板上，供更广泛的利益相关者群体使用。 ERP提供大多数性能数据，例如用于测量速度或节省效果的数据。但公司也可以使用附加工具 – 例如，协作平台，用于衡量监控员工技能水平进度的新供应商和能力系统的数量。
此外，数字工具可以帮助企业衡量采购绩效对损益的影响。新工具可以将特定类别的采购影响（例如，钢铁采购成本节省）与实际损益结果相匹配，然后将这些结果分配到不同业务单位的相应损益账户。因此，这种匹配工具能够消除采购绩效和损益表现之间的扭曲。
例如，以为多个不同事业部的采购的采购员为例。每个事业部都有自己的预算链接到损益表，但是当采购员实现采购节省时，目前还不清楚哪些预算应该记入节省。新的匹配工具会自动为每个事业部分配适当比例的节省，并相应地调整（即减少）预算。
合作与协作
有效的协作对于实现不同类型的价值创新，质量甚至节约至关重要。采购部门与两种合作伙伴合作：内部团队和外部供应商合作。
产品开发是协作提供最大利益的地方。为了使采购人员能够与内部团队和公司供应商有效地分享想法，特别是在技术产品正在开发中时需要保证信息流，联合创意生成和协作平台允许采购部门、内部合作伙伴和供应商使用虚拟活动挂图协作分析数据和改进创意。我们建议仅在涉及产品开发关键领域的供应商部署这些平台。
生产系统是另一个重要的协作工具。它们将供应商和买方的ERP系统联系起来，以确保及时提供信息，使供应商能够进行更好的需求规划，从而防止供应链的短缺和牛鞭效应。这样的信息共享可以避免汽车行业在2008年经历的那种危机，那时OEM原始设备制造商可以看到销量下降，但供应商仍在增加产量，因为他们无法获得这些信息。
数据基础
任何成功的数字采购战略的核心是数据基础，其中包括新的数字分析和现有的IT系统。 基础的每个方面都为价值维度和推动者提供了至关重要的支持。
数字分析
公司可以使用数字分析来检测现有数据中的模式并预测未来的发展。
结果是：洞察力使买家能够做出比过去更明智的商业决策。
