精益管理不仅仅是降低成本，还是一套强有力的工具，可以提高采购领域效率、识别采购领域的浪费及主动发掘采购机会，为企业创造持续的价值。
丰田的精益生产系统TPS为汽车行业的管理模式带来了变革性的深远影响，熟悉汽车制造业行业的专业人士都知道，精益管理在汽车行业已经得到普及，目前该管理理念正在迅速蔓延到其他行业，从维护、研发、制造相关职能到医疗保健和金融服务各种行业。 无论概念涉及什么，它都已经发生了变化，在生产力和质量方面取得了显著的进步，同时使员工能够不断改进他们工作的系统。
然而，在大多数组织中，精益管理陷入了一个重要的障碍：采购部门所处的位置。根据我们的经验，在大多数采购职能部门完全考虑精益管理的情况下，他们主要将其视为简化和自动化采购到付（P2P）活动的一种方式。精益管理在战略采购中提供重要价值的能力在很大程度上被忽视了。
原因可能很明显。尽管采购受到影响，但其运营成本通常很低：平均而言，大多数行业的采购运营支出占0.3％至1％。对于那些将精益作为提高效率改进工具的采购负责人来说，这些数字似乎没有多大潜力。
这种思维方式应该改变。正确应用，精益管理的原则和系统思维可以成为一种战略武器：使采购更紧密地与内部客户的实际利益保持一致，帮助领导者重新思考端到端的采购流程（从供应商到制造，最终到外部客户），并转变战略采购活动的有效性。
想一想采购人员每天做什么。 战略采购有多少时间进行真正的增值活动，例如在关键品类中建立更深入的市场理解，识别和认证新的潜在供应商，或谈判最佳合同？ 很有可能，比你想象的要少得多。 在一家大型工业公司，我们的大量数据分析发现，战略采购通常将不到40％的时间用于这些核心活动。 其余的因管理干扰，填写报告以及完成本应由普通采购人员负责的任务而被分散注意力。
现在想象你可以改变这种情况。减少管理和报告负担并优化核心流程可以让战略采购将70％以上的时间都集中在战略活动上。这相当于在不增加一个人的情况下将战略采购职能的规模扩大一倍。
更广泛、更周到的精益管理视角不仅可以帮助公司最大限度地提高当前流程的有效性。它还允许公司对每个战略采购工程师创造的价值进行更加综合的观察。它可以帮助他们回答重要的战略问题，例如哪些活动应该保留在内部，哪些活动应该自动化，分配到近端或离岸共享服务中心，外包或完全停止。标准化的活动，更少的流程，更合格的采购团队，持续的人员能力发展以及资源都专注于增加真正价值的活动 – 这就是我们所理解的精益采购。
采购中精益理念的及时出现的另一个原因：数字化将对采购职能产生巨大影响，许多新的解决方案超越了当今的P2P自动化，可以改变端到端的采购流程。诸如标准化的成本分析，管理整个战略采购流程的工作流程门户以及访问庞大的外部供应商数据库以进行市场调查等工具将使战略买家能够将更多时间用于正确的事情上。精益管理支持的高效，结构化流程为集成这些新工具提供了完美的框架。
应用精益视角
将精益管理理念引入采购需要在五个方面采取行动：
第一步是深入了解采购客户的需求：不仅是直接与采购部门合作的业务部门，还包括组织的最终客户；
接下来是简化，自动化和简化流程，以便在战略采购（例如标准化的询价单或RFQ系统）和运营采购中尽可能高效和有效地满足这些需求 – 订单处理）；
第三是建立采购必需的技能和采购组织结构以实现这些目标，包括战略和运营采购角色之间的明确划分；
第四是该职能必须使用专注于实际价值创造的指标（例如，该职能的总体现金和损益贡献）来加强其绩效管理；
最后，最重要的是，组织必须系统地改变其员工的思维模式和行为，创建一种文化，专注于持续改进以满足客户需求和消除浪费。
了解客户
精益管理的起点始终是客户。有时候，采购职能会犯下“采购认为最适合内部客户产品或服务，而不是实际上最好的东西”的错误。为了弥合差距，公司需要一种系统的方法来了解他们的客户需求，包括结构化交互，业务协作门户和客户采访。例如，战略采购委会确保各个业务部门的代表及其采购对应方可以开会讨论当前的业绩和未来计划。在一家公司，该委员会了解到，业务部门领导者实际上并未阅读该公司的集中生成的采购报告。摈弃这些报告，释放了集中采购的时间和资源，将更多精力集中在战略原材料上。
最先进的公司确保这些平台是双向对话的论坛。他们的业务部门将采购的角色视为“需求塑造者”，他们重视对规范管理或购买量等主题的关注，这些主题通常可以节省成本。
标准化流程
一旦公司了解采购活动如何为企业创造价值，它就可以探索更有效地提供价值的新途径。价值流规划VSM – 一种适用于制造的工具 – 可以是将流程中有价值的步骤与浪费的步骤分开的有效方式，从而可以简化和重新设计流程。
该方法同样适用于战略和运营采购流程，但在执行方面存在一些重要差异。
规范战略流程
准确理解为什么特定活动可以为战略人员快速，大量节省时间和资源，战略人员的工作量往往更加复杂和多样化。通过简单的措施，例如更好地控制议程或提前与参与者共享数据，可以大大缩短冗长乏味的更新会议。
标准化可以大大减少的活动。例如，中央部门可以在外部数据库中找到潜在的新供应商，而为供应商选择制定标准标准可以大大加快资格预审流程。同样，标准模板简化了品类战略的开发，模块化合同条款使协议生成更快，却不会遗漏重要的合同条款。然而，为了避免扼杀创造力和企业家精神，公司必须仔细区分可以标准化的活动和需要更多灵活性的活动。例如，用于谈判准备的最佳“胡萝卜和大棒”的集合可以提供适当的平衡。
已经广泛应用于运营流程的自动化，在许多公司的战略采购活动中仍然是一个不发达的领域，并且可以进一步支持标准化。
电子询价单X（eRFX）工具简化了供应商报价的收集和比较，电子拍卖可以加速定期重复谈判。只需按一下按钮即可更新与原材料价格指数挂钩的成本驱动要素，为团队提供强大的支持，使其可以进行基于事实的供应商谈判。
标准化运营流程
在运营流程中，传统的精益管理工具（如价值流分析）可以揭示提高效率和效率的重要机会。一家使用该工具的工业公司发现，其运营采购每年处理的采购订单数量变化了四倍。因此，它抓住了表现最好的人的做法，并将其编入了整个组织的新标准操作程序。为表现较差的员工提供额外的辅导和培训有助于弥补技能差距。
战略采购的标准化可以成为丰富运营采购管理工作的起点，通过简化自动化，整合或外包重复性任务（如管理供应商主数据）的方式。在许多公司中，运营采购活动可以更加彻底地自动化。例如，电子目录和自动化系统允许业务部门直接下订单，自动跟踪系统可以跟踪这些订单的进度。
建立组织和有能力的人
采购精益通常意味着从一开始就重新定义组织 – 首先要明确区分战略和运营采购角色。这样，采购职能最昂贵的员工，战略采购专家，将更多的时间花在最有价值的工作上。
最终，由此产生的变化使这些战略人员具有极高的成本效益。通过流程标准化和自动化，快速访问有价值的内部和外部数据，以及将70％以上的时间用于高价值工作（如品类战略，需求管理和战略谈判）的能力，精益组织中的战略采购可以提供几倍于当今大多数采购部门的价值。
随着他们的角色发展，人们的技能和能力对采购的整体表现产生了更加决定性的影响。因此，先进的采购组织非常重视能力建设。领先的公司努力捕捉和分享他们的知识 – 例如，通过建立供应商互动和规范数据的中央数据库，或通过创建采购团队及其客户可以分享最新市场发展的见解的社区。
通常，开发采购能力的最佳方式是让所有战略采购专家通过采购“学院”，模块不仅涵盖特定于采购的技能，如品类知识，产品成本驱动要素建模和结构化谈判，还包括价值流分析等专业能力，解决根本问题和人际交往方面的沟通障碍。随着时间的推移，企业强化实践标准化，支持单一的“工作方式”，最终定义的不仅仅是如何运行RFX或构成本建模工具 – 更深远的意义在于：它塑造了企业的精益管理文化。
管理绩效
精益采购职能从几个不同的角度来看待绩效管理。他们监控供应商的绩效，确保他们满足质量，成本，灵活性和服务目标。他们监控个体采购工程师的绩效，包括战略和运营，以确保他们有效地工作并保持关注客户的真正需求。他们监控整个功能的性能，以确保它继续为其服务的业务提供真正的价值。
有效的绩效管理以两种方式支持精益采购部门。首先，正确的指标，目标和审核流程可以显示功能在哪些方面表现良好，并揭示进一步改进的机会。其次，通过关注重要的指标，严格应用自动化和标准化，公司通常可以减少整体跟踪和报告负担，从而为增值活动腾出更多时间。
鼓励正确的思维定势并不断改进
精益采购组织对其员工提出了新的要求，要求他们不断改进和改进日常工作，并在与客户，经理和同事的互动中以新的方式思考和行动。每个购买者都有责任不断质疑他或她进行的活动，并提出更好的方法。
一系列强大的方法可以帮助这些新的行为方式扎根。组织看到了重大改进，例如每天15分钟的挤压，每个采购团队讨论一个最佳实践要素和一个关键问题（及其解决方案）。Hay Think在管理咨询活动中连同客户企业管理人员鼓励他们的采购团队通过编写详细的RFQ模板来开始每个采购项目，以预先收集所有相关信息，从而避免在询价阶段出现大量的解释性行为及报价单不具备可比性的问题。一旦开发出来，模板就被用作相关品类中未来RFQ的标准，团队的努力得到了领导层的公开承认。